薪酬设计方案

此篇文章薪酬设计方案（精选168篇），由智远网整理，希望能够帮助得到大家。

薪酬设计方案 篇1

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。

首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。

其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。

再次，物业公司由于从事了一系列的管理、服务、经营业务，在成本产生的周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成本管理工作上面也出现了比一般企业更长的监管路线。 最后，正是由于物业公司在成本产生及监管方面有上述种种的特点，因此也就造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更大的难度与复杂性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物业管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不统一、收费成本不统一以及业主的具体要求也不相统一。这些种种的不同，造成了物业公司很难寻求到一个统一的成本管

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的'需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇2

薪酬设计方案详解：

第一步：认识员工的需求层次

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的.激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。

薪酬设计方案 篇3

一 、目的

一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展

二、管理职责

（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的'具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

三、 薪酬管理的基本原则

（一）公平性原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

（三）公正性原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

（四）适度性原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

（五）平衡性原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

薪酬设计方案 篇4

一、薪酬概念

薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

计划设计本公司薪酬包括以下内容：

月薪制：

1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。

2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)

3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。

4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。

6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险

7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。

年薪制：

1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。

3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的`(不含试用期)，将按照比例计提发放。

4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%

5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

二、岗位类型和薪级

1、岗位类型分为：

A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;

B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工

C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工

D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工

岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算

四个层次：

基础层(初级员工)：1级至3级

骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级

中坚层(中层管理)：9级至12级

核心层(高管)：13级至16级

2、岗位薪级架构表(详见附件1)

3、月薪薪酬计算公式

(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资

(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资

4、年薪薪酬

月度发放计算方式：

全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资

月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发

年度结算

既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资

既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。

三、薪酬晋升与下调

1、根据面试情况确定入职薪级;

2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。

3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。

4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资结构调整措施。

四、薪酬管理

1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。

4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。

5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

五、员工福利

1、福利内容分类

A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金

B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

2、福利费用

全年员工福利费用按照人工成本7%

薪酬设计方案 篇5

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的.调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

薪酬设计方案 篇6

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作；

（二）岗位职责描述：

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的'情形除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

薪酬设计方案 篇7

薪酬设计方案详解：

第一步：认识员工的需求层次

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的'实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。

薪酬设计方案 篇8

薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。

要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

一、明确需求，确定方向。

设计企业薪薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。

（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。

企业现状调查内容：

1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。

2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

6、企业产品和生产技术水平等等。

（二）明确需求，确定方向和目标。

在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。

1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。

3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。

4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。

5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。

二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。

（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

（二）市场调查方法。

1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。

2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

三、薪酬设计遵循的原则

（一）公平原则

1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的'不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

（二）竞争原则

竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。

（三）经济性原则

提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。

薪酬设计方案 篇9

现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。下面以S集团为案例来进行详细分析。

S集团中层管理人员薪酬体系现状

S集团有限公司成立于20xx年5月29日。是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。

S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。

S集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制，工资总额不高。近年来，企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。

目前，S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下：

中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。根据S集团当年整体经济效益情况，确定中层管理人员的薪资标准，并报沈阳市财政局批准备案。

在S集团中层管理人员薪酬结构中，基本工资发放的依据是沈阳市人力资源和保障局发布的关于沈阳地区薪资标准的规定，公司将中层管理人员的基本工资定为2200元。中层管理人员的技能工资主要依据中层管理人员工作年限确定的工资，现阶段公司的技能工资主要分为五级：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中层管理人员的岗位工资根据其工作的系列（行政事务系列、技术操作系列、营销揽货系列、前勤工人系列、后勤服务系列）的不同而确定不同的比例，通常的参考依据是劳动强度、技术含量、工作复杂程度之差。年功工资是根据中层管理人员工作指标完成程度，通过考核予以量化、确定金额和比例。S集团固定薪酬主要由基本工资和岗位工资构成，在整个薪酬体系中固定薪酬占比较大（占总薪酬的75%），远远大于浮动薪酬在总薪酬中的占比（25%）。

福利如下：

社会保险：公司依法缴纳养老、医疗、工伤等社会保险。其中养老保险公司缴纳部分为20%，个人缴纳部分为8%；医疗保险公司缴纳部分为10%，个人缴纳部分为2%。

住房基金：公司的住房基金分为住房公积金和住房补贴两部分。其中住房公积金公司缴纳部分为12%，个人缴纳部分为12%；住房补贴(新职工) 公司缴纳部分为15%。

其他福利：S集团的其他福利包括通信补贴、交通补贴以及旅游及带薪假期。

S集团中层管理人员薪酬体系存在的问题

“平均主义”倾向明显

S集团的中层管理人员和普通员工之间在对企业经济效益的贡献率方面存在很大的差异，而中层管理人员与普通员工之间的薪酬差异却较小，明显无法体现根据劳动力的差异来实现差异收入的要求，可见平均主义思想严重削弱了中层管理人员的主题功能，降低了薪酬机制对员工的激励作用。而且集团内的整体薪酬水平低于市场平均水平，企业中层管理人员的薪酬水平低于同业水平，这不仅造成了中层管理人员工作积极性的下降，而且还造成了部分员工离职的现象，从而导致企业岗位效率低下。

现有薪酬体系缺乏激励措施

S集团中层管理人员的薪金采取月薪制。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。虽然在递增，但是幅度较小，激励作用不明显。而奖金的设置幅度和弹性很大，激励作用显著。但是，由于奖金发放的依据是考核结果，而考核结果的主体是被考核人的工作效益。S集团对中层管理人员的工作绩效量化工作不足，对工作效益评价和核算体制僵化，依旧采用落后且保守的平均原则，至此，奖金的刺激和激励作用被完全抹杀。其结果是，最为公司中坚力量的中层管理人员的积极性和主管能动性受到打击，甚至造成人才流失严重。

科学、动态的薪酬管理体系未建立

在S集团中层管理人员薪酬体系中，动态薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的动态激励效果微乎其微。S集团的动态薪酬的设立存在着“先天不足”。因为动态薪酬发放的主要依据是绩效考核结果，但是S集团的绩效考核结果却未能真实反映实际绩效。这里有绩效考核本身不完善、不健全的客观因素，而主要症结在于，薪酬管理者对动态薪酬作用的认识不到位，甚至可以说是完全忽略。这种主观的认为因素使得绩效考核演变成走形式，走过场的“鸡肋式考核”，使得绩效考核成为“利益均沾”的一种纯福利化管理行为。

S集团中层管理人员薪酬体系优化设计

立足于中层管理人员薪酬管理体系的现状，充分运用现代绩效考核管理制度，将S集团中层管理人员的薪酬体系划分为以下三个部分（基础工资、绩效工资、津贴补贴和福利，其中基础工资又包括岗位工资和工龄工资，津贴补贴包括驻外津贴、午餐补贴、交通补贴、房屋提租补贴）。

基本薪酬

在S集团中层管理人员薪酬体系中，基本薪酬是整个薪酬管理体系中最为稳定的部分。为了避免因为薪酬体系调整增加中层管理人员心理负担，调整后的中层管理人员薪酬体系，将扩大岗位技能工资的涵盖面。即在基本薪酬的基础上，增加两个薪酬项目——岗位技能工资和绩效工资。

岗位技能工资

岗位技能工资是在对中层管理人员的岗位评估的基础上确立的，其确定标准直接体现了各个中层管理人员的岗位技能的高低。结合S集团薪酬体系发展状况，实行浮动评估制度，每六个月评估一次，根据前六个月的评估结果直接影响到后六个月的岗位技能工资数额浮动额度。S集团有限公司中层管理人员各岗位技能工资标准如下：

岗位技能工资标准

工龄工资

S集团中层管理人员的工龄工资标准为：将其加入S集团的那年确定基数，若中层管理人员入职不足5年，则其工龄工资为每年20元，若工作5年但不足10年，则其工龄工资为每年26元，若工作10年以上，则其工龄工资为每年30元。

绩效工资

S集团对中层管理人员的绩效考核由两个部分组成，第一部分是考核中层管理人员所在的部门，第二部分是考核中层管理人员个人。中层管理人员所在的部门的总体成绩和中层管理人员个人的加权平均值即为中层管理人员个人考核成绩。其中对中层管理人员所在的部门的考核由公司组成专门的考核小组进行考核，每个季度的考核成绩在总成绩的25%，每两个季度汇总一次。由专门的考核小组进行加权评定。其考核结果分为四个层次，不同的考核结果对应不同的部门考核系数见下表。

S集团对中层管理人员个人的考核由办公室会同人力资源管理部门组成考核小组进行，每三个月考核一次，S集团薪酬管理委员会负责监督对中层管理人员个人的考核，必要时可以调整考核小组成员或调整考核标准。考核等级分为5个等级（A、B、C、D、E）。每个等级代表了中层管理人员不同的评价标准。

绩效工资考核周期分为两类，季度绩效工资以季度奖金形式发放，一般为薪资的20%左右；年度绩效工资以年度奖金形式发放，奖金应与公司年度整体效益挂钩。季度绩效工资的作用在于能够全方位考核中层管理人员在上一季度的工作总取得的成绩和为公司作出的贡献防止中层管理人员为了私利而损害公司整体利益。中层管理人员的季度绩效工资在下一个季度中按月发放，季度绩效工资的计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数×（部门考核系数*30%+个人考核系数*70%）。

津贴补贴

学位津贴。为提升公司中层管理队伍的整体文化素质，便于引进高素质人才，公司对中层管理人员按其学位发放三年津贴，学位津贴的标准为：学士学位每月200元，硕士学位每月300元，博士学位每月450元。

驻外津贴。参加企业驻外项目，任务完成前需驻外工作的中层管理人员可以享受驻外津贴。在驻外期间按出勤（不含因公出差时间）情况发给生活津贴，该津贴按月发放并纳入中层管理人员月度工资表。具体标准为35元/日。

午餐补贴。考虑中层管理人员工作时间的灵活性，回公司吃中午饭的可能性较小，因此公司在严格考勤的基础上，每日发给在公司中层管理人员10元/日的午餐补贴。

交通费补贴。因管理工作需要不断的在外奔波，加之公司无力为中层管理人员提供专用交通工具，因此，公司决定发给中层管理人员交通费补贴每人每月100元。

房屋提租补贴。公司按中层管理人员应发工资额的13%发给房屋提租补贴，翌年1月份进行调整。另外对自己租房的大中专毕业生实行适当租房补贴，补贴标准为每月100元。

福利

对于S集团有限公司来说，管理层的战略决策主要由中层管理人员负责实施，来至基层的矛盾和问题也主要由中层管理人员来化解，在他们风光的背后往往是常人无法因受的巨大工作压力。因此，在设计中层管理人员福利项目时，必须考虑到中层管理人员的工作责任、专业技能、需要付出的脑力和体力等因素。

出国留学

根据S集团有限公司人力资源管理制度规定，中层管理人员必须大学毕业以上学历，这就意味着中层管理人员对于知识的渴求远远大于其他岗位上的职工。同时，中层管理人员往往处理关乎公司为了发展大计的事务，必须提高中层管理人员的素质，满足中层管理人员的学习愿望。S集团应当制定人才留学计划，并将选派优秀中层管理人员出国留学作为相对稳定福利项目。

拓宽职业生涯道路

S集团有限公司应当打破传统的选、用、育、留人才制度。在日常管理中表现突出的中层管理人员，公司应当破额提拔，鼓励那些敢于担当的年轻中层管理人员勇挑重担。公司应当定期采用讲座和交谈等方式帮助中层管理人员确立正确的职业发展方向。

教育资助

某些低学历中层管理人员继续深造的愿望比较强烈，S集团便可以为这些中层管理人员提供教育培训基金或是直接送这些员工去深造。对于继续学习的中层管理人员公司不仅可以为其报销相关学费，还应当适当调整其工作时间为其学习提供充足时间。

带薪假期

在S集团工作不足4年的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假6天；工作超过4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以带薪休假11天；工作超过9年不足19年的，除法定假日外，每年可以带薪休假20天；工作超过19年以上的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假25天。

薪酬设计方案 篇10

案例背景

北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。

自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。

随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。

通过深入的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题：

1、缺乏内部公平性，同工不同酬现象较严重

目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。

部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其承担的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。

此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

2、薪酬结构单一，缺乏激励型

目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。

在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的'依据

目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了企业的长远发展。

顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，具体如下：

一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制

基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。

二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施

薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。

零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。

但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。

针对此，在深入分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳分配”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。

此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，企业应着重注意以下几个方面：

在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。

新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

薪酬设计方案 篇11

一、设计原则

1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；

3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的'方向，激励员工奋发向上；

4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题：

（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

薪酬设计方案 篇12

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的.。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。

薪酬设计方案 篇13

1、薪酬分配

薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。

是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的长期咨询及调研发现，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低，而在于内部的公平性、外部的竞争性，自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？

可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。

2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益

1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；

2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；

3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；

4）总劳动成本与财务计划相适应；

5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；

6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬水平、结构满意；

7）薪酬不同组成部分的作用清晰；

8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；

9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。

3、我们提供的服务

1）制定医院的总体薪酬策略；

2）根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；

3）根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；

4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

5）设计长期激励方案及期权方案；

6）根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；

7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公平性的激励机制。

薪酬设计方案 篇14

认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则（外部公平原则）、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。

这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。

第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。

理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程度；三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。

通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。

任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。

在薪酬结构上分别设计为岗位工资（含基本工资、绩效工资）与薪酬福利。岗位工资由职位等级（岗位价值评估）决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的`形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会（如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会）来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策；负责对主要人员的考核事宜；负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估；负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证；明确考核基准；通过层层分解目标，让组织各层分担责任；明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用；其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节；再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作；最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

设计好的薪酬体系还要注意弊端的出现

同时，要注意薪酬设计的弊端：

企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。

而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：低端职务人员众多，总成本相当大；市场上此类人员的供给大于需求；这类员工的替代成本很低；这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。

薪酬设计方案 篇15

薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。

随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。

这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。

笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。

企业特点

Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。

Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：

1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；

2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；

3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的`提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；

4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司H作为重要参考。

Z公司的薪酬理念与方法

东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作；

2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；

为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力；

为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平；

自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

Z公司薪酬福利方案的细节特点

联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：

1、在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间；

2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；

3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用；

4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；

5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；

6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。

薪酬设计方案 篇16

根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：

一、薪酬构成：

月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励

二、分项说明：

1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。

（1）各级别店铺人员配置标准:

2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。

设置标准同于相应的基本工资的职级。

3、店铺员工福利：

（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准

化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次

将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。

（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。

（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。

（4）餐 费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。

（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。

三、月销售提成：

1、销售指标的分配原则：

（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。

（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。

（3）资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人

指标计算公式：（店铺总指标-专职收银员个人指标总和）÷（店铺总人数－店长人数－专职收银员人数）

（4）专职收银员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：个人销售指标计算 = 店铺总指标÷（店铺总人数－店长人数）×50%

（5）店铺指标按照公平公正原则进行分配，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配；如果属新员工

入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。

四、达标率标准及销售提成公式：

1、达标率标准：

（1）所有店长级别员工销售提成标准：店铺当月总销售目标达标率在80%（含）以上。

（2）资深导购员/导购员、收银员销售提成标准：个人当月销售目标达成率在80%（含）以上。

（3）试用期员工销售提成标准：按各职级达标率为70%（含）以上，转正后按正职员工标准执行。

（4）当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将根据超标额度给予相应的超标团体奖励。

2、销售提成公式：

根据店铺总达标率或个人销售达标率设定: A部分：员工销售提成公式，B部分：超指标团队奖励公式

入职工作不满一个月的新员工，超指标团队奖励按出勤天数支付。

五、其他奖励：

1、每月销售推广的即时奖：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励（按零售部所出的每月推广活

动方案执行）。

2、销售冠军奖：针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。

（1）每月个人指标100%达标奖：

当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的，则当月获价值200元的公司服装券。

全年有8个月以上100%完成个人销售目标的，则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。

（2）全年月销售额的累积奖:

全年在店铺工作6个月以上，且全年的月销售额的累积为：

各零售区域的最高的前三名，则获公司服装现金券1000元/人,

全国零售系统的最高的前三名，则分别获公司服装券4000，3000，20xx元/人, 并晋升一职级。

(以上两项均可重复获奖!)

3、优秀店长管理奖:

（1）当月店铺100%达标，且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺，其店长于次月内,则获价值400元的服装券。

六、有关规定：

1、作息时间：店铺员工每周工作6天，休息1天，每月合计带薪休息日为4天，每月工作时间不少于正

常工作日×8小时。每天工作8小时，含半小时吃饭时间。

2、日工资核算方法：日工资按（基本工资+岗位津贴+公司福利）/30天计算。非带薪休假的按30天扣除休假天数核算工资。

3、请假：员工请假三天及以上扣除1个带薪日，请假9天及以上扣除2天带薪日，并依次类推。

4、加班规定：

（1）法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一节3天（五月1~3日），国庆节3天（十月1~3日），春节3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司，经同意才可以执行。

（2）加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的'员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特殊情况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。

5、业绩考核：

（1）店铺指标达成连续三个月未达到80%的，所有店长或（店铺最高主管）降职和降薪一级，并取消其店铺管理职能。

（2）资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外)，将给予降职,调铺及再培训或辞退处理。

（3）资深导购员在全年的考核中，不能达到8个月完成个人销售的，次年将降级降薪为普通营业员。

（4）店铺员工晋升按：《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。

6、员工试用期：

（1）店铺各级人员的试用期均为2~3个月，相关的操作请见上文。

（2）各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较低程度一级起，三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级：或保留原层级，或提升一个层级，标准参照《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。

（4）试用期的资深/普通导购员如有两个月未达到个人销售标的70%，店长如有两个月未帮助店铺达到80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。

7、制服购买费：

（1）入职店铺的所有员工均按公司标准购买制服，制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起，工作不满4个月的店铺员工离职，制服购买费按40%收取折旧费，余额退还离职员工；满4个月离职的员工，制服费全额退还员工。

（2）离职员工的制服购买费于离职后的两个月后退还。

七、工资发放规定：每月十五日公司以转帐方式统发上月工资（遇节假日顺延）。

八、其他规定按《终端销售精英培训手册》、《终端店铺员工手册》和公司颁布的规章制度执行。

附件：

1、《各级别店铺人员配置标准》

2、《制服要求及化装标准》

3、《相关的培训及考核计划及标准》

4、《零售部终端员工晋升制度》

5、《零售部终端店铺财务制度》

薪酬设计方案 篇17

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的`薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案 篇18

一、设计原则

1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；

3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上；

4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题：

（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的.工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

薪酬设计方案 篇19

第一章 总则

第一条 适用范围

本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。

第二条 目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

第四条 依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第五条 总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系

第六条 公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章 薪酬结构

第十条

公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；

（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

（三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

第十一条 固定工资

（一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。

（二） 基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

（四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

第十二条 浮动工资

（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

（二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

第十三条 附加工资

（一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

（三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

（四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

第四章 岗级工资

第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

第十五条 岗级工资的用途

岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：

（一） 绩效工资的计算基数；

（二） 年底奖金的计算基数；

（三） 加班费的计算基数；

（四） 事病假工资计算基数；

（五） 外派受训人员工资计算基数；

（六） 其他基数。

第十六条 确定岗级工资的原则

（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；

（四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十七条 工资岗级的确定

（一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

（二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

（三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

第十八条 岗级工资的计算方法

（一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

（二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

（三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章 年薪制度

第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

第六章 岗级工资制

第二十条 岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）

绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的`绩效产出。绩效工资办法如下：

月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

第二十一条 年底奖金的确定

（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

职务调节系数为0.6-1；

公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

第七章 工资调整

第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章 工资特区

第二十七条 设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条 设立工资特区的原则

（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条 工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条 工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：

（一） 考核总分低于预定标准；

（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案 篇20

一.薪水制度

一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：

(1)固定薪水制

依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。

(2)薪水加奖金制

除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的`设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。

(3)奖金制

薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。

(4)钟点计薪制：

工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：

固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。

(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。

二.奖金制度

奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：

(1)固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。

(2)依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。

(3)依照部门目标达成状况决定

依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如下：

奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理数总额x固定金额

各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

三.福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

薪酬设计方案 篇21

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的`文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

薪酬设计方案 篇22

待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。

基本工资

大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。

岗位津贴

300元/月

课时工资

试用期教师为30元/次（二小时为一次）

转正教师的课时工资通过评级后按级别定。

转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。

实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数

（班级标准人数为满班人数的80%）

全勤奖

100元/月

（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。

加班费

40元/半天，80元/天

加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。

补贴

通讯费补贴：50元/月

车补：30元/月

餐补：10元/天。

周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。

绩效奖金

绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励

巩固率奖：

每期培训的最低基本续班率，

75％以上的班级有续班奖金；

50％—74%不奖不罚；

带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。

续班奖每期发一次。

学生巩固率奖励如下表：（G是巩固率的第一个字母）

学生参加比赛获奖：

凡教师辅导学生，

在国家级竞赛中获奖，奖励300-200元/人；

在省级竞赛中获奖，奖励200-150元/人；

在市级竞赛中获奖，奖励150-100元/人；

其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。

教学优质课奖：

凡在学校组织的教师教学竞赛中

获得一等奖的.，奖励200元（或等值物品）；

获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；

获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。

新生源拓展奖励：

A：免费体验课：

班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。

B：新生招生

新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。

优质服务奖：

主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈

评价系数

（1）电话教学

电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。

须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。

电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。

电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。

教师每月发放电话教学费用20元/班。

电话教学考核标准与分值

（2）学期展示课

每学期至少开一次展示课。

在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。

教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。

（3）学生评价

学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。

（4）周教学计划

周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。

如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。

（5）问卷反馈

学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。

学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。

优质服务奖考核细则

优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。

优质服务奖设立

特等奖1名，奖励1200元；

一等奖5名，奖励800元；

优秀奖8名，奖励500元。

凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。

优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。

薪酬设计方案 篇23

一、总体收入构成

AB公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映公司员工的知识、技能和经验等因素，是依据公司员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和公司员工的技能因素方面体现了公司员工的贡献。公司员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各公司员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据公司员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是AB正式在册公司员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。

（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称公司员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现公司员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据公司员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位公司员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。公司员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、公司员工初始岗位津贴等级的确定

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。

（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：新的'工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和公司员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

（一）年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对公司员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部公司员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门公司员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门公司员工（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（三）失业保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（四）养老保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（五）住房公积金由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响公司员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。

薪酬设计方案 篇24

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。

首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。

其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。

再次，物业公司由于从事了一系列的管理、服务、经营业务，在成本产生的周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成本管理工作上面也出现了比一般企业更长的监管路线。 最后，正是由于物业公司在成本产生及监管方面有上述种种的特点，因此也就造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更大的难度与复杂性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物业管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不统一、收费成本不统一以及业主的具体要求也不相统一。这些种种的不同，造成了物业公司很难寻求到一个统一的成本管

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的.目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇25

案例背景

北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。

自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。

随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。

通过深入的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题：

1、缺乏内部公平性，同工不同酬现象较严重

目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。

部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其承担的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。

此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

2、薪酬结构单一，缺乏激励型

目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。

在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了企业的长远发展。

顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，具体如下：

一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制

基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。

二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施

薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。

零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。

但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。

针对此，在深入分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳分配”的`原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。

此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，企业应着重注意以下几个方面：

在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。

新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

薪酬设计方案 篇26

薪酬设计方案详解：

第一步：认识员工的需求层次

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的.需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。

薪酬设计方案 篇27

一、设计原则

1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；

3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的.职业发展的方向，激励员工奋发向上；

4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题：

（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

薪酬设计方案 篇28

一、你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最佳销售薪酬方案的标准：

成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3：组合型方案

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1. 为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2. 取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

3. 冻结基本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

5. 保证部分激励薪酬

招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。

6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。

7. 完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的`第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。

9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时间和更高级的技能）。

10. 按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。

11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

12. 简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。

薪酬设计方案 篇29

一.薪水制度

一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：

(1)固定薪水制

依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。

(2)薪水加奖金制

除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。

(3)奖金制

薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。

(4)钟点计薪制：

工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：

固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的`由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。

(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。

二.奖金制度

奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：

(1)固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。

(2)依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。

(3)依照部门目标达成状况决定

依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如下：

奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理数总额x固定金额

各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

三.福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

薪酬设计方案 篇30

有关银行薪酬设计的资料不是很多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的基本薪酬结构。

一、总体收入构成

AB员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。

（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、员工初始岗位津贴等级的确定

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。

（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

（一）年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的`具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。

薪酬设计方案 篇31

随着社会经济的发展，人民生活水平逐渐提高，福利待遇也越来越完善。对待工作，普遍的要求也越来越高，除了有竞争力的薪酬元素外，福利待遇也是人才选择企业的重要因素之一。针对这种客观现实，很多企业都在尝试制定出更加合理的薪酬福利方案，以满足人才对企业的预期。

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的`发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇32

1、薪酬分配

薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。

是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的长期咨询及调研发现，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低，而在于内部的公平性、外部的竞争性，自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？

可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。

2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益

1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的.实现；

2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；

3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；

4）总劳动成本与财务计划相适应；

5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；

6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬水平、结构满意；

7）薪酬不同组成部分的作用清晰；

8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；

9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。

3、我们提供的服务

1）制定医院的总体薪酬策略；

2）根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；

3）根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；

4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

5）设计长期激励方案及期权方案；

6）根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；

7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公平性的激励机制。

薪酬设计方案 篇33

根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自2xx年1月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下：

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资：

(1)违反职业道德规范，考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。

4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的'人员，其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。

(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

(四)县服务中心考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

八、相关要求

(一)提高认识，加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大干部职工的切身利益，县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作，组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策，统一思想认识，让每一名干部职工都明白，实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策，奖励性绩效工资不属于干部职工个人，只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

(二)明确任务，认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案，结合工作职能和任务，对工作目标任务进行认真细化、分解，核定每个工作岗位的工作任务，量化指标分值，制定考核细则，由单位集体研究后，经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

(三)严肃纪律，公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律，对工作不负责任，不按规定程序、标准、办法考核的，不按考核结果分配的，造成绩效考核失真、失实的，实行责任追究制。考核结果及时公布，自觉接受群众的监督，同时要做好职工的思想工作，引导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量。

薪酬设计方案 篇34

1、薪酬分配

薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。

是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的长期咨询及调研发现，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低，而在于内部的公平性、外部的竞争性，自我的.公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？

可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。

2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益

1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；

2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；

3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；

4）总劳动成本与财务计划相适应；

5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；

6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬水平、结构满意；

7）薪酬不同组成部分的作用清晰；

8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；

9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。

3、我们提供的服务

1）制定医院的总体薪酬策略；

2）根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；

3）根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；

4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

5）设计长期激励方案及期权方案；

6）根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；

7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公平性的激励机制。

薪酬设计方案 篇35

一、薪酬制度设计综述

薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业――员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业激励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，紧密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。

薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，决定政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在激励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保留计划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的激励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的决定了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构，引导优化型需要对薪酬结构进行取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保留计划或是人员体系薪酬机制则需要对内在结构进行考量。

薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资结构选择（包括固定部分、浮动部分的确定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流动、特殊期工资等配套制度）。薪酬结构设计主要考虑工作性质和激励约束效果。

薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。

二、管理人员和技术人员并行薪酬制度设计

就目前实际情况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但激励效果不理想；二是公司处于总量超员、结构缺员的境况。出现问题的原因，在于公司的`历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，基本靠管理层级的上升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业发展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一是要能实现管理人员、技术技能人员的“双通道”发展，二是增强薪酬激励效果。就第二点来说，目前实行的绩效工资制度，能部分解决激励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效激励，属于“引导型”。

薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人员与管理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公平性和竞争性，比如我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至管理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导管理人员向生产人员转轨，但是，这样做对公平性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置管理人员与技术人员之间的薪酬结构，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般辅助岗位，使得薪酬激励有重点、有倾斜。激励有效、科学合理是我们操作是的第二大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬激励不足，老病依旧。第三则是需要注重配套措施的建设问题。薪酬制度设计是一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。

综上所述，在管理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下原则：

1.战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括管理人员和技术人员）。

2.针对性与适宜性原则。由于管理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区分主要根据岗位管理职责和履职的到位性，中级管理人员在进行薪酬结构设计时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，其业绩的区分主要根据技术能力要求和实际技能水平，因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。

3.绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。

4.多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。

5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。

6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得报酬总期望值应与管理人员走管理轨在职业生涯全周期所获期望报酬总额大体一致。只有这样，才能不偏不废。

7.配套协作原则。企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。

三、结论

确定企业管理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中所处位置，它决定着薪酬水平的现实性和可行性，企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度导向性问题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与适宜性），也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。最后，如何保证双轨制下的公平对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满意的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的基础和显著的效果。

薪酬设计方案 篇36

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作；

（二）岗位职责描述：

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。

02，对提成的.转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

薪酬设计方案 篇37

根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自2xx年1月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下：

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资：

(1)违反职业道德规范，考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。

4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员，其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的'平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。

(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

(四)县服务中心考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

八、相关要求

(一)提高认识，加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大干部职工的切身利益，县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作，组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策，统一思想认识，让每一名干部职工都明白，实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策，奖励性绩效工资不属于干部职工个人，只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

(二)明确任务，认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案，结合工作职能和任务，对工作目标任务进行认真细化、分解，核定每个工作岗位的工作任务，量化指标分值，制定考核细则，由单位集体研究后，经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

(三)严肃纪律，公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律，对工作不负责任，不按规定程序、标准、办法考核的，不按考核结果分配的，造成绩效考核失真、失实的，实行责任追究制。考核结果及时公布，自觉接受群众的监督，同时要做好职工的思想工作，引导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量。

薪酬设计方案 篇38

一、薪酬结构

（1）基本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。

（2）年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。

（3）绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。

（4）项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。

（5）其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

二、薪酬水平及固浮比

1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。

2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的`不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。

3.研发人员薪酬结构。

（1）研发经理（首席研发人员）。采用4∶6的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

（2）资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

（3）初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

三、结束语

研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向，但同时必然有考核，在建立研发人员的薪酬激励机制后，也要加强对研发人员的考核，并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告，限期改进；对于不称职的一定要淘汰出研发队伍，这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业经营目标的实现。

薪酬设计方案 篇39

一、设计原则

1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；

3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上；

4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题：

（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的'通道。

（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

薪酬设计方案 篇40

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的`薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案 篇41

薪酬基赐标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的'公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

薪酬设计方案 篇42

有关银行薪酬设计的资料不是很多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的基本薪酬结构。

一、总体收入构成

AB员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。

（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、员工初始岗位津贴等级的确定

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。

（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

（一）年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对员工的'一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。

薪酬设计方案 篇43

根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自2xx年1月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下：

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资：

(1)违反职业道德规范，考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。

4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员，其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的'按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。

(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

(四)县服务中心考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

八、相关要求

(一)提高认识，加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大干部职工的切身利益，县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作，组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策，统一思想认识，让每一名干部职工都明白，实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策，奖励性绩效工资不属于干部职工个人，只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

(二)明确任务，认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案，结合工作职能和任务，对工作目标任务进行认真细化、分解，核定每个工作岗位的工作任务，量化指标分值，制定考核细则，由单位集体研究后，经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

(三)严肃纪律，公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律，对工作不负责任，不按规定程序、标准、办法考核的，不按考核结果分配的，造成绩效考核失真、失实的，实行责任追究制。考核结果及时公布，自觉接受群众的监督，同时要做好职工的思想工作，引导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量。

薪酬设计方案 篇44

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：

第一步：职位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的`点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

总裁专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

企业薪酬设计方案（二）

薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。

要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

一、明确需求，确定方向。

设计企业薪薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。

（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。

企业现状调查内容：

1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。

2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

6、企业产品和生产技术水平等等。

（二）明确需求，确定方向和目标。

在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。

1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。

3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。

4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。

5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。

二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。

（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

（二）市场调查方法。

1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。

2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

三、薪酬设计遵循的原则

（一）公平原则

1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

（二）竞争原则

竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。

（三）经济性原则

提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。

薪酬设计方案 篇45

一、薪酬概念

薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

计划设计本公司薪酬包括以下内容：

月薪制：

1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。

2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)

3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。

4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的'研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。

6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险

7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。

年薪制：

1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。

3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。

4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%

5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

二、岗位类型和薪级

1、岗位类型分为：

A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;

B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工

C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工

D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工

岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算

四个层次：

基础层(初级员工)：1级至3级

骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级

中坚层(中层管理)：9级至12级

核心层(高管)：13级至16级

2、岗位薪级架构表(详见附件1)

3、月薪薪酬计算公式

(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资

(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资

4、年薪薪酬

月度发放计算方式：

全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资

月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发

年度结算

既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资

既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。

三、薪酬晋升与下调

1、根据面试情况确定入职薪级;

2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。

3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。

4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资结构调整措施。

四、薪酬管理

1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。

4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。

5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

五、员工福利

1、福利内容分类

A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金

B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

2、福利费用

全年员工福利费用按照人工成本7%

薪酬设计方案 篇46

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作；

（二）岗位职责描述：

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的`可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

薪酬设计方案 篇47

一.薪水制度

一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：

(1)固定薪水制

依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。

(2)薪水加奖金制

除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。

(3)奖金制

薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的`不易。

(4)钟点计薪制：

工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：

固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。

(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。

二.奖金制度

奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：

(1)固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。

(2)依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。

(3)依照部门目标达成状况决定

依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如下：

奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理数总额x固定金额

各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

三.福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

薪酬设计方案 篇48

薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。

随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。

这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。

笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。

企业特点

Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。

Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：

1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；

2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；

3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；

4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司H作为重要参考。

Z公司的薪酬理念与方法

东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的`竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作；

2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；

为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力；

为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平；

自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

Z公司薪酬福利方案的细节特点

联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：

1、在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间；

2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；

3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用；

4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；

5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；

6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。

薪酬设计方案 篇49

现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。下面以S集团为案例来进行详细分析。

S集团中层管理人员薪酬体系现状

S集团有限公司成立于20xx年5月29日。是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。

S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。

S集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制，工资总额不高。近年来，企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。

目前，S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下：

中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。根据S集团当年整体经济效益情况，确定中层管理人员的薪资标准，并报沈阳市财政局批准备案。

在S集团中层管理人员薪酬结构中，基本工资发放的依据是沈阳市人力资源和保障局发布的关于沈阳地区薪资标准的规定，公司将中层管理人员的基本工资定为2200元。中层管理人员的技能工资主要依据中层管理人员工作年限确定的工资，现阶段公司的技能工资主要分为五级：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中层管理人员的岗位工资根据其工作的系列（行政事务系列、技术操作系列、营销揽货系列、前勤工人系列、后勤服务系列）的不同而确定不同的比例，通常的参考依据是劳动强度、技术含量、工作复杂程度之差。年功工资是根据中层管理人员工作指标完成程度，通过考核予以量化、确定金额和比例。S集团固定薪酬主要由基本工资和岗位工资构成，在整个薪酬体系中固定薪酬占比较大（占总薪酬的75%），远远大于浮动薪酬在总薪酬中的占比（25%）。

福利如下：

社会保险：公司依法缴纳养老、医疗、工伤等社会保险。其中养老保险公司缴纳部分为20%，个人缴纳部分为8%；医疗保险公司缴纳部分为10%，个人缴纳部分为2%。

住房基金：公司的住房基金分为住房公积金和住房补贴两部分。其中住房公积金公司缴纳部分为12%，个人缴纳部分为12%；住房补贴(新职工) 公司缴纳部分为15%。

其他福利：S集团的其他福利包括通信补贴、交通补贴以及旅游及带薪假期。

S集团中层管理人员薪酬体系存在的问题

“平均主义”倾向明显

S集团的中层管理人员和普通员工之间在对企业经济效益的贡献率方面存在很大的差异，而中层管理人员与普通员工之间的薪酬差异却较小，明显无法体现根据劳动力的差异来实现差异收入的要求，可见平均主义思想严重削弱了中层管理人员的主题功能，降低了薪酬机制对员工的激励作用。而且集团内的整体薪酬水平低于市场平均水平，企业中层管理人员的薪酬水平低于同业水平，这不仅造成了中层管理人员工作积极性的下降，而且还造成了部分员工离职的现象，从而导致企业岗位效率低下。

现有薪酬体系缺乏激励措施

S集团中层管理人员的薪金采取月薪制。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。虽然在递增，但是幅度较小，激励作用不明显。而奖金的设置幅度和弹性很大，激励作用显著。但是，由于奖金发放的依据是考核结果，而考核结果的主体是被考核人的工作效益。S集团对中层管理人员的工作绩效量化工作不足，对工作效益评价和核算体制僵化，依旧采用落后且保守的平均原则，至此，奖金的刺激和激励作用被完全抹杀。其结果是，最为公司中坚力量的中层管理人员的积极性和主管能动性受到打击，甚至造成人才流失严重。

科学、动态的薪酬管理体系未建立

在S集团中层管理人员薪酬体系中，动态薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的动态激励效果微乎其微。S集团的动态薪酬的设立存在着“先天不足”。因为动态薪酬发放的主要依据是绩效考核结果，但是S集团的绩效考核结果却未能真实反映实际绩效。这里有绩效考核本身不完善、不健全的客观因素，而主要症结在于，薪酬管理者对动态薪酬作用的认识不到位，甚至可以说是完全忽略。这种主观的认为因素使得绩效考核演变成走形式，走过场的“鸡肋式考核”，使得绩效考核成为“利益均沾”的一种纯福利化管理行为。

S集团中层管理人员薪酬体系优化设计

立足于中层管理人员薪酬管理体系的现状，充分运用现代绩效考核管理制度，将S集团中层管理人员的薪酬体系划分为以下三个部分（基础工资、绩效工资、津贴补贴和福利，其中基础工资又包括岗位工资和工龄工资，津贴补贴包括驻外津贴、午餐补贴、交通补贴、房屋提租补贴）。

基本薪酬

在S集团中层管理人员薪酬体系中，基本薪酬是整个薪酬管理体系中最为稳定的部分。为了避免因为薪酬体系调整增加中层管理人员心理负担，调整后的中层管理人员薪酬体系，将扩大岗位技能工资的涵盖面。即在基本薪酬的基础上，增加两个薪酬项目——岗位技能工资和绩效工资。

岗位技能工资

岗位技能工资是在对中层管理人员的岗位评估的基础上确立的，其确定标准直接体现了各个中层管理人员的岗位技能的高低。结合S集团薪酬体系发展状况，实行浮动评估制度，每六个月评估一次，根据前六个月的评估结果直接影响到后六个月的岗位技能工资数额浮动额度。S集团有限公司中层管理人员各岗位技能工资标准如下：

岗位技能工资标准

工龄工资

S集团中层管理人员的工龄工资标准为：将其加入S集团的那年确定基数，若中层管理人员入职不足5年，则其工龄工资为每年20元，若工作5年但不足10年，则其工龄工资为每年26元，若工作10年以上，则其工龄工资为每年30元。

绩效工资

S集团对中层管理人员的绩效考核由两个部分组成，第一部分是考核中层管理人员所在的部门，第二部分是考核中层管理人员个人。中层管理人员所在的部门的总体成绩和中层管理人员个人的加权平均值即为中层管理人员个人考核成绩。其中对中层管理人员所在的部门的考核由公司组成专门的考核小组进行考核，每个季度的考核成绩在总成绩的25%，每两个季度汇总一次。由专门的考核小组进行加权评定。其考核结果分为四个层次，不同的考核结果对应不同的部门考核系数见下表。

S集团对中层管理人员个人的考核由办公室会同人力资源管理部门组成考核小组进行，每三个月考核一次，S集团薪酬管理委员会负责监督对中层管理人员个人的考核，必要时可以调整考核小组成员或调整考核标准。考核等级分为5个等级（A、B、C、D、E）。每个等级代表了中层管理人员不同的评价标准。

绩效工资考核周期分为两类，季度绩效工资以季度奖金形式发放，一般为薪资的20%左右；年度绩效工资以年度奖金形式发放，奖金应与公司年度整体效益挂钩。季度绩效工资的作用在于能够全方位考核中层管理人员在上一季度的工作总取得的成绩和为公司作出的贡献防止中层管理人员为了私利而损害公司整体利益。中层管理人员的'季度绩效工资在下一个季度中按月发放，季度绩效工资的计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数×（部门考核系数*30%+个人考核系数*70%）。

津贴补贴

学位津贴。为提升公司中层管理队伍的整体文化素质，便于引进高素质人才，公司对中层管理人员按其学位发放三年津贴，学位津贴的标准为：学士学位每月200元，硕士学位每月300元，博士学位每月450元。

驻外津贴。参加企业驻外项目，任务完成前需驻外工作的中层管理人员可以享受驻外津贴。在驻外期间按出勤（不含因公出差时间）情况发给生活津贴，该津贴按月发放并纳入中层管理人员月度工资表。具体标准为35元/日。

午餐补贴。考虑中层管理人员工作时间的灵活性，回公司吃中午饭的可能性较小，因此公司在严格考勤的基础上，每日发给在公司中层管理人员10元/日的午餐补贴。

交通费补贴。因管理工作需要不断的在外奔波，加之公司无力为中层管理人员提供专用交通工具，因此，公司决定发给中层管理人员交通费补贴每人每月100元。

房屋提租补贴。公司按中层管理人员应发工资额的13%发给房屋提租补贴，翌年1月份进行调整。另外对自己租房的大中专毕业生实行适当租房补贴，补贴标准为每月100元。

福利

对于S集团有限公司来说，管理层的战略决策主要由中层管理人员负责实施，来至基层的矛盾和问题也主要由中层管理人员来化解，在他们风光的背后往往是常人无法因受的巨大工作压力。因此，在设计中层管理人员福利项目时，必须考虑到中层管理人员的工作责任、专业技能、需要付出的脑力和体力等因素。

出国留学

根据S集团有限公司人力资源管理制度规定，中层管理人员必须大学毕业以上学历，这就意味着中层管理人员对于知识的渴求远远大于其他岗位上的职工。同时，中层管理人员往往处理关乎公司为了发展大计的事务，必须提高中层管理人员的素质，满足中层管理人员的学习愿望。S集团应当制定人才留学计划，并将选派优秀中层管理人员出国留学作为相对稳定福利项目。

拓宽职业生涯道路

S集团有限公司应当打破传统的选、用、育、留人才制度。在日常管理中表现突出的中层管理人员，公司应当破额提拔，鼓励那些敢于担当的年轻中层管理人员勇挑重担。公司应当定期采用讲座和交谈等方式帮助中层管理人员确立正确的职业发展方向。

教育资助

某些低学历中层管理人员继续深造的愿望比较强烈，S集团便可以为这些中层管理人员提供教育培训基金或是直接送这些员工去深造。对于继续学习的中层管理人员公司不仅可以为其报销相关学费，还应当适当调整其工作时间为其学习提供充足时间。

带薪假期

在S集团工作不足4年的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假6天；工作超过4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以带薪休假11天；工作超过9年不足19年的，除法定假日外，每年可以带薪休假20天；工作超过19年以上的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假25天。

薪酬设计方案 篇50

1、薪酬分配

薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的.额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。

是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的长期咨询及调研发现，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低，而在于内部的公平性、外部的竞争性，自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？

可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。

2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益

1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；

2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；

3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；

4）总劳动成本与财务计划相适应；

5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；

6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬水平、结构满意；

7）薪酬不同组成部分的作用清晰；

8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；

9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。

3、我们提供的服务

1）制定医院的总体薪酬策略；

2）根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；

3）根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；

4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

5）设计长期激励方案及期权方案；

6）根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；

7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公平性的激励机制。

薪酬设计方案 篇51

薪酬设计方案详解：

第一步：认识员工的需求层次

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的'双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。

薪酬设计方案 篇52

现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。下面以S集团为案例来进行详细分析。

S集团中层管理人员薪酬体系现状

S集团有限公司成立于20xx年5月29日。是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。

S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。

S集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制，工资总额不高。近年来，企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。

目前，S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下：

中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。根据S集团当年整体经济效益情况，确定中层管理人员的薪资标准，并报沈阳市财政局批准备案。

在S集团中层管理人员薪酬结构中，基本工资发放的依据是沈阳市人力资源和保障局发布的关于沈阳地区薪资标准的规定，公司将中层管理人员的基本工资定为2200元。中层管理人员的技能工资主要依据中层管理人员工作年限确定的工资，现阶段公司的技能工资主要分为五级：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中层管理人员的岗位工资根据其工作的系列（行政事务系列、技术操作系列、营销揽货系列、前勤工人系列、后勤服务系列）的不同而确定不同的比例，通常的参考依据是劳动强度、技术含量、工作复杂程度之差。年功工资是根据中层管理人员工作指标完成程度，通过考核予以量化、确定金额和比例。S集团固定薪酬主要由基本工资和岗位工资构成，在整个薪酬体系中固定薪酬占比较大（占总薪酬的75%），远远大于浮动薪酬在总薪酬中的占比（25%）。

福利如下：

社会保险：公司依法缴纳养老、医疗、工伤等社会保险。其中养老保险公司缴纳部分为20%，个人缴纳部分为8%；医疗保险公司缴纳部分为10%，个人缴纳部分为2%。

住房基金：公司的住房基金分为住房公积金和住房补贴两部分。其中住房公积金公司缴纳部分为12%，个人缴纳部分为12%；住房补贴(新职工) 公司缴纳部分为15%。

其他福利：S集团的其他福利包括通信补贴、交通补贴以及旅游及带薪假期。

S集团中层管理人员薪酬体系存在的问题

“平均主义”倾向明显

S集团的中层管理人员和普通员工之间在对企业经济效益的贡献率方面存在很大的差异，而中层管理人员与普通员工之间的薪酬差异却较小，明显无法体现根据劳动力的差异来实现差异收入的要求，可见平均主义思想严重削弱了中层管理人员的主题功能，降低了薪酬机制对员工的激励作用。而且集团内的整体薪酬水平低于市场平均水平，企业中层管理人员的`薪酬水平低于同业水平，这不仅造成了中层管理人员工作积极性的下降，而且还造成了部分员工离职的现象，从而导致企业岗位效率低下。

现有薪酬体系缺乏激励措施

S集团中层管理人员的薪金采取月薪制。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。虽然在递增，但是幅度较小，激励作用不明显。而奖金的设置幅度和弹性很大，激励作用显著。但是，由于奖金发放的依据是考核结果，而考核结果的主体是被考核人的工作效益。S集团对中层管理人员的工作绩效量化工作不足，对工作效益评价和核算体制僵化，依旧采用落后且保守的平均原则，至此，奖金的刺激和激励作用被完全抹杀。其结果是，最为公司中坚力量的中层管理人员的积极性和主管能动性受到打击，甚至造成人才流失严重。

科学、动态的薪酬管理体系未建立

在S集团中层管理人员薪酬体系中，动态薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的动态激励效果微乎其微。S集团的动态薪酬的设立存在着“先天不足”。因为动态薪酬发放的主要依据是绩效考核结果，但是S集团的绩效考核结果却未能真实反映实际绩效。这里有绩效考核本身不完善、不健全的客观因素，而主要症结在于，薪酬管理者对动态薪酬作用的认识不到位，甚至可以说是完全忽略。这种主观的认为因素使得绩效考核演变成走形式，走过场的“鸡肋式考核”，使得绩效考核成为“利益均沾”的一种纯福利化管理行为。

S集团中层管理人员薪酬体系优化设计

立足于中层管理人员薪酬管理体系的现状，充分运用现代绩效考核管理制度，将S集团中层管理人员的薪酬体系划分为以下三个部分（基础工资、绩效工资、津贴补贴和福利，其中基础工资又包括岗位工资和工龄工资，津贴补贴包括驻外津贴、午餐补贴、交通补贴、房屋提租补贴）。

基本薪酬

在S集团中层管理人员薪酬体系中，基本薪酬是整个薪酬管理体系中最为稳定的部分。为了避免因为薪酬体系调整增加中层管理人员心理负担，调整后的中层管理人员薪酬体系，将扩大岗位技能工资的涵盖面。即在基本薪酬的基础上，增加两个薪酬项目——岗位技能工资和绩效工资。

岗位技能工资

岗位技能工资是在对中层管理人员的岗位评估的基础上确立的，其确定标准直接体现了各个中层管理人员的岗位技能的高低。结合S集团薪酬体系发展状况，实行浮动评估制度，每六个月评估一次，根据前六个月的评估结果直接影响到后六个月的岗位技能工资数额浮动额度。S集团有限公司中层管理人员各岗位技能工资标准如下：

岗位技能工资标准

工龄工资

S集团中层管理人员的工龄工资标准为：将其加入S集团的那年确定基数，若中层管理人员入职不足5年，则其工龄工资为每年20元，若工作5年但不足10年，则其工龄工资为每年26元，若工作10年以上，则其工龄工资为每年30元。

绩效工资

S集团对中层管理人员的绩效考核由两个部分组成，第一部分是考核中层管理人员所在的部门，第二部分是考核中层管理人员个人。中层管理人员所在的部门的总体成绩和中层管理人员个人的加权平均值即为中层管理人员个人考核成绩。其中对中层管理人员所在的部门的考核由公司组成专门的考核小组进行考核，每个季度的考核成绩在总成绩的25%，每两个季度汇总一次。由专门的考核小组进行加权评定。其考核结果分为四个层次，不同的考核结果对应不同的部门考核系数见下表。

S集团对中层管理人员个人的考核由办公室会同人力资源管理部门组成考核小组进行，每三个月考核一次，S集团薪酬管理委员会负责监督对中层管理人员个人的考核，必要时可以调整考核小组成员或调整考核标准。考核等级分为5个等级（A、B、C、D、E）。每个等级代表了中层管理人员不同的评价标准。

绩效工资考核周期分为两类，季度绩效工资以季度奖金形式发放，一般为薪资的20%左右；年度绩效工资以年度奖金形式发放，奖金应与公司年度整体效益挂钩。季度绩效工资的作用在于能够全方位考核中层管理人员在上一季度的工作总取得的成绩和为公司作出的贡献防止中层管理人员为了私利而损害公司整体利益。中层管理人员的季度绩效工资在下一个季度中按月发放，季度绩效工资的计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数×（部门考核系数*30%+个人考核系数*70%）。

津贴补贴

学位津贴。为提升公司中层管理队伍的整体文化素质，便于引进高素质人才，公司对中层管理人员按其学位发放三年津贴，学位津贴的标准为：学士学位每月200元，硕士学位每月300元，博士学位每月450元。

驻外津贴。参加企业驻外项目，任务完成前需驻外工作的中层管理人员可以享受驻外津贴。在驻外期间按出勤（不含因公出差时间）情况发给生活津贴，该津贴按月发放并纳入中层管理人员月度工资表。具体标准为35元/日。

午餐补贴。考虑中层管理人员工作时间的灵活性，回公司吃中午饭的可能性较小，因此公司在严格考勤的基础上，每日发给在公司中层管理人员10元/日的午餐补贴。

交通费补贴。因管理工作需要不断的在外奔波，加之公司无力为中层管理人员提供专用交通工具，因此，公司决定发给中层管理人员交通费补贴每人每月100元。

房屋提租补贴。公司按中层管理人员应发工资额的13%发给房屋提租补贴，翌年1月份进行调整。另外对自己租房的大中专毕业生实行适当租房补贴，补贴标准为每月100元。

福利

对于S集团有限公司来说，管理层的战略决策主要由中层管理人员负责实施，来至基层的矛盾和问题也主要由中层管理人员来化解，在他们风光的背后往往是常人无法因受的巨大工作压力。因此，在设计中层管理人员福利项目时，必须考虑到中层管理人员的工作责任、专业技能、需要付出的脑力和体力等因素。

出国留学

根据S集团有限公司人力资源管理制度规定，中层管理人员必须大学毕业以上学历，这就意味着中层管理人员对于知识的渴求远远大于其他岗位上的职工。同时，中层管理人员往往处理关乎公司为了发展大计的事务，必须提高中层管理人员的素质，满足中层管理人员的学习愿望。S集团应当制定人才留学计划，并将选派优秀中层管理人员出国留学作为相对稳定福利项目。

拓宽职业生涯道路

S集团有限公司应当打破传统的选、用、育、留人才制度。在日常管理中表现突出的中层管理人员，公司应当破额提拔，鼓励那些敢于担当的年轻中层管理人员勇挑重担。公司应当定期采用讲座和交谈等方式帮助中层管理人员确立正确的职业发展方向。

教育资助

某些低学历中层管理人员继续深造的愿望比较强烈，S集团便可以为这些中层管理人员提供教育培训基金或是直接送这些员工去深造。对于继续学习的中层管理人员公司不仅可以为其报销相关学费，还应当适当调整其工作时间为其学习提供充足时间。

带薪假期

在S集团工作不足4年的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假6天；工作超过4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以带薪休假11天；工作超过9年不足19年的，除法定假日外，每年可以带薪休假20天；工作超过19年以上的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假25天。

薪酬设计方案 篇53

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的'薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案 篇54

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的'，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

薪酬设计方案 篇55

一、薪酬概念

薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的.报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

计划设计本公司薪酬包括以下内容：

月薪制：

1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。

2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)

3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。

4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。

6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险

7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。

年薪制：

1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。

3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。

4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%

5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

二、岗位类型和薪级

1、岗位类型分为：

A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;

B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工

C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工

D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工

岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算

四个层次：

基础层(初级员工)：1级至3级

骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级

中坚层(中层管理)：9级至12级

核心层(高管)：13级至16级

2、岗位薪级架构表(详见附件1)

3、月薪薪酬计算公式

(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资

(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资

4、年薪薪酬

月度发放计算方式：

全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资

月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发

年度结算

既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资

既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。

三、薪酬晋升与下调

1、根据面试情况确定入职薪级;

2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。

3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。

4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资结构调整措施。

四、薪酬管理

1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。

4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。

5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

五、员工福利

1、福利内容分类

A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金

B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

2、福利费用

全年员工福利费用按照人工成本7%

薪酬设计方案 篇56

一、体系说明

本企业绩效与薪酬体系设计是按职位划分的，涉及10个职位分别为财务处长、秘书、数据处理科科长、会计科科长、计算机操作员、数据记录员、会计师、高级账目员、初级账目员和打字员。绩效与薪酬体系设计将以以上10个职位来进行等级分类、工资标准和绩效考核。

二、职务技能要求

1、财务处长：会计原理与实践的知识;预算制定、行政管理及投资实践方面的知识;明了国家及地方有关具体会计情景的法律与法规的运用;具备建立、保持、分析和修正财务记录的能力;监控领导下属职员的能力

2、秘书：掌握档案制度、接待等办公室工作方法;程序与设备的知识，函电和报告撰写的知识;正确使用语法修辞知识及一般统计与资料保管方法;能按既定政策与程序，做出正确判断，拟定函电;掌握快速记忆与听写技巧;熟练打字的能力;监督指导助理秘书的能力 3、数据处理科科长：掌握程序规划与分析的原理与技术;编码操作、机器程序、设备运转与维修的原理与技术知识;会计原理、统计方法、符号逻辑及监控技术与方法的知识;能对复杂程序及加工中心进行分析

4、会计科科长：掌握复式簿记记法及其实践的知识;办公室管理实践与知识 制备财务报表的能力;制备涉及收、支账目的日记分录帐的能力;能监督领导其他会计与办公室人员

5、计算机操作员：掌握电子计算机系统及其有关专用输入和输出装置的知识 ;能操作多种数据设备;能监控复杂的计算机并采取正确行动纠正机器的问题;能遵守书面指令;能进行算术运算并校核报告及报告格式的正误

6、数据记录员：具备键盘输入数据的能力;能完成常规办公室职员工作;能遵守口头书面命令

7、会计师：具备会计原理、会计实践做法与程序的知识;能设计和建立适当会计方法、报表与程序;能与他人沟通交流会计信息

8、高级账目员：应掌握财务簿记工作中使用的方法与词汇的知识;能迅速而准确地把财务信息登账并进行算术运算;能制备和检查财务报表、工资单、发票与报告

9、初级账目员：要掌握财务簿记方法与程序的知识;办公室一般工作方法与实践的知识;能给财务数据登账并迅速准确地进行算术运算;能操作办公用机器并学会操作簿记机器;能遵守口头和书面命令

10、打字员：掌握基本的算术与语言正确运用的知识;能完成日常办公室工作;能遵守上级的口头与书面指示 ;具有一定的打字速度

三、职位分类

管理类包括财务处长、数据处理科科长、会计科科长 技术类包括计算机操作员、数据记录员、打字员

财务类包括高级账目员、初级账目员、会计师

四、薪酬构成

薪酬总额是由固定工资总额、浮动工资总额和附加工资总额构成的，如下图 ——基本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资 与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)

薪酬总额 浮动工资总额岗位工资(员工岗位工资主要取决于当前的岗位性质) 奖金(与公司对其考核结果和公司年度经营情况挂钩)

国家规定福利(由员工薪点数和固定薪点值决定)

企业补充福利(由员工的年龄、工龄和薪点数决定) 附加工资总额 自助福利(由员工的'薪点数和绩效决定) 补贴及纳税

(预定范围内由企业承担，超出范围的由员工个人承担)

(一)、固定工资

固定工资是薪酬结构中相对固定的部分，是为了保障员工的基本生活而设定的，主要为岗位工资、技术工资。

固定工资=基本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资 固定工资作为以下项目的计算基数：

1、加班津贴的计算基数; 2、各种假别工资的计算基数; 3、外派受训人员薪酬计算基数; 4、其他薪酬基数。

(二)绩效工资

绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分，体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。

绩效工资=个人考核系数X职位绩效基数

(三)、岗位工资

岗位工资适用于各种职系，从岗位相对价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。

月度岗位工资=岗位薪酬基数X岗位系数+工龄工资(岗位薪酬基数，根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水平分，确定不同职系中各职级的岗位薪酬基数。公司可以通过岗位薪酬基数的调整实现对员工薪酬水平的调整)

(四)奖金

奖金是薪酬结构中浮动的部分，是体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果，依据公司整体经营业绩，核定发给全体或部分员工的超值奖励，包括年终奖和特殊贡献奖。

年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项，体现了公司年度效益、各部门的年度绩效一级员工个人年度工作表现。

个人年终奖=个人全年绩效工资总额X个人年度考核平均系数

特殊贡献奖是指在鼓励员工的出色业绩和持续努力而设立的奖项，目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。管理者不参与此奖评选。

(五)附加工资

为增强公司的凝聚力，吸引和留住优秀人才，公司为员工提供优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利。

附加工资的确定基础由国家相关规定决定， 包括国家规定福利、企业补充福利、公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的自助福利等各项津贴和福利待遇。公司为员工所办理保险主要是基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例缴纳，公司与员工各承担一部分，按照公司相关规定具体执行。

五、绩效考核

本表内的考核项目和考核标准仅限本设计方案使用，共考核包括管理类、技术类、财务类和行政类在内的10个职位。

薪酬设计方案 篇57

有关银行薪酬设计的资料不是很多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的基本薪酬结构。

一、总体收入构成

AB员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。

（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、员工初始岗位津贴等级的确定

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。

（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的.档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

（一）年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。

薪酬设计方案 篇58

第一章 总则

第一条 适用范围

本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。

第二条 目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

第四条 依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第五条 总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系

第六条 公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章 薪酬结构

第十条

公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；

（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

（三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

第十一条 固定工资

（一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。

（二） 基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

（四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的`内在价值和员工技能因素。

第十二条 浮动工资

（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

（二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

第十三条 附加工资

（一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

（三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

（四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

第四章 岗级工资

第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

第十五条 岗级工资的用途

岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：

（一） 绩效工资的计算基数；

（二） 年底奖金的计算基数；

（三） 加班费的计算基数；

（四） 事病假工资计算基数；

（五） 外派受训人员工资计算基数；

（六） 其他基数。

第十六条 确定岗级工资的原则

（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；

（四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十七条 工资岗级的确定

（一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

（二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

（三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

第十八条 岗级工资的计算方法

（一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

（二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

（三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章 年薪制度

第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

第六章 岗级工资制

第二十条 岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）

绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：

月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

第二十一条 年底奖金的确定

（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

职务调节系数为0.6-1；

公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

第七章 工资调整

第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章 工资特区

第二十七条 设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条 设立工资特区的原则

（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条 工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条 工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：

（一） 考核总分低于预定标准；

（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案 篇59

案例背景

北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。

自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。

随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。

通过深入的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题：

1、缺乏内部公平性，同工不同酬现象较严重

目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。

部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其承担的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。

此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

2、薪酬结构单一，缺乏激励型

目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。

在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了企业的长远发展。

顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，具体如下：

一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制

基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。

二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施

薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。

零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的.薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。

但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。

针对此，在深入分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳分配”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。

此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，企业应着重注意以下几个方面：

在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。

新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

薪酬设计方案 篇60

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：

第一步：职位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的`变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

总裁专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

薪酬设计方案 篇61

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的.标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

薪酬设计方案 篇62

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：

第一步：职位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的.公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

总裁专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

企业薪酬设计方案（二）

薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。

要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

一、明确需求，确定方向。

设计企业薪薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。

（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。

企业现状调查内容：

1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。

2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

6、企业产品和生产技术水平等等。

（二）明确需求，确定方向和目标。

在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。

1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。

3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。

4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。

5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。

二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。

（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

（二）市场调查方法。

1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。

2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

三、薪酬设计遵循的原则

（一）公平原则

1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

（二）竞争原则

竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。

（三）经济性原则

提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。

薪酬设计方案 篇63

一.薪水制度

一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：

(1)固定薪水制

依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。

(2)薪水加奖金制

除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。

(3)奖金制

薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的'员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。

(4)钟点计薪制：

工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：

固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。

(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。

二.奖金制度

奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：

(1)固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。

(2)依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。

(3)依照部门目标达成状况决定

依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如下：

奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理数总额x固定金额

各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

三.福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

薪酬设计方案 篇64

一、目的

一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展

二、管理职责

（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

三、薪酬管理的基本原则

（一）公平性原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。（三）公正性原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的'核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

（四）适度性原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

（五）平衡性原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

薪酬设计方案 篇65

根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的.问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自2xx年1月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下：

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资：

(1)违反职业道德规范，考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。

4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员，其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。

(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

(四)县服务中心考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

八、相关要求

(一)提高认识，加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大干部职工的切身利益，县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作，组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策，统一思想认识，让每一名干部职工都明白，实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策，奖励性绩效工资不属于干部职工个人，只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

(二)明确任务，认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案，结合工作职能和任务，对工作目标任务进行认真细化、分解，核定每个工作岗位的工作任务，量化指标分值，制定考核细则，由单位集体研究后，经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

(三)严肃纪律，公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律，对工作不负责任，不按规定程序、标准、办法考核的，不按考核结果分配的，造成绩效考核失真、失实的，实行责任追究制。考核结果及时公布，自觉接受群众的监督，同时要做好职工的思想工作，引导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量。

薪酬设计方案 篇66

薪酬基赐标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的.薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

薪酬设计方案 篇67

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的`多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

薪酬设计方案 篇68

第一章 总则

第一条 适用范围

本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。

第二条 目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

第四条 依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第五条 总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系

第六条 公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章 薪酬结构

第十条

公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；

（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

（三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

第十一条 固定工资

（一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。

（二） 基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的'单位起开始计算。

（四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

第十二条 浮动工资

（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

（二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

第十三条 附加工资

（一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

（三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

（四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

第四章 岗级工资

第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

第十五条 岗级工资的用途

岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：

（一） 绩效工资的计算基数；

（二） 年底奖金的计算基数；

（三） 加班费的计算基数；

（四） 事病假工资计算基数；

（五） 外派受训人员工资计算基数；

（六） 其他基数。

第十六条 确定岗级工资的原则

（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；

（四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十七条 工资岗级的确定

（一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

（二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

（三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

第十八条 岗级工资的计算方法

（一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

（二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

（三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章 年薪制度

第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

第六章 岗级工资制

第二十条 岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）

绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：

月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

第二十一条 年底奖金的确定

（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

职务调节系数为0.6-1；

公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

第七章 工资调整

第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章 工资特区

第二十七条 设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条 设立工资特区的原则

（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条 工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条 工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：

（一） 考核总分低于预定标准；

（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案 篇69

薪酬基赐标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的`职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

薪酬设计方案 篇70

薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。

随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。

这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。

笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。

企业特点

Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。

Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：

1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；

2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；

3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；

4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司H作为重要参考。

Z公司的薪酬理念与方法

东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的.是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作；

2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；

为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力；

为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平；

自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

Z公司薪酬福利方案的细节特点

联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：

1、在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间；

2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；

3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用；

4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；

5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；

6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。

薪酬设计方案 篇71

1、 超市计划任务制定办法

（1）超市年基本运行费用

a.房租费

b.水费

c.电费

d.包装费

e.固定资产折旧费

f.人员工资及福利

g.其它费用

（2）上交利润

（3）超市月基本任务制定办法

月基本任务=月营业任务+月非营业任务

营业任务：

非营业任务：

月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。

说明：

（1）营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。

（2）营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。

（3）非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。

2、 超市薪资管理办法

（1）超市各级员工薪资构成

经理、主管（生鲜、杂货）薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

经理（收货、前台）=基本工资+年终奖+员工福利+

技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖

指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖

员工工资（包括一二级员工）=基本工资+年节奖

（2）超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。

（3）年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数（含：营业绩效系数K1、非营业绩效系数K2）、损耗控制（损耗系数K3）、库存管理（库存系数K4）、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。

（4）年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节），本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分（具体标准见员工考核积分表）。

（5）年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。

（6）福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。

3、 绩效工资计算办法

绩效工资部分包括营业绩效系数K1，非营业绩效系数K2，损耗系数K3，库存系数K4

（1）营业绩效系数K1

部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额，月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较，定出营业绩效系数K1，计算方法如下：

K1=（月实际销售额-月基本营业任务）/月基本营业任务

（2）非营业绩效系数K2

部门内主管、经理每月上报预计非营业收入，月底将实际非营业额和预计非营业收入（应高于月基本非营业任务）进行比较，定出非营业绩效系数K2，计算方法如下：

K2=（月实际非营业额-预计非营业收入）/预计非营业收入

（3）损耗系数K3

每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜损耗系数：2%＜K3＜5%（包括：鱼肉、蔬菜）

熟食损耗系数：2%＜K3＜3%（包括：面点、熟食）

杂货损耗系数：K3＜0.5%

（4）库存系数K4

在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进行分解（计划库存、损耗），月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。

K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时上报。

K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

（5）执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己计算当月绩效工资（具体折算办法见绩效积分表），并于公布月销售额后3日内上报主管领导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的.退回部门。执行少报不补、多报不批原则。

（6）年节绩效奖的发放，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节）。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。

说明：

（1）生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数（K1K2K3K4）按部门月底实际完成情况计算考绩。

（2）部组主管的考绩按部组内四项绩效系数（K1K2K3K4）实际完成情况考核。

（3）部门内技工考绩按损耗系数K3、库存系数K4、产成率、产品质量考绩。

4、 超市人员管理办法

执行超市员工竞争上岗原则

（1）普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工；每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。

考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。

（2）指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为普通员工。

（3）技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。

（4）领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。

（5）干部级（包括主管和经理）：每半年进行全面考察，考察标准按绩效积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。

薪酬设计方案 篇72

一、销售薪酬方案预警的15项指标：

你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最佳销售薪酬方案的标准：

成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3：组合型方案

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1. 为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2. 取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

3. 冻结基本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的`绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

5. 保证部分激励薪酬

招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。

6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。

7. 完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。

9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时间和更高级的技能）。

10. 按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。

11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

12. 简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。

薪酬设计方案 篇73

第一章 总则

第一条 适用范围

本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。

第二条 目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

第四条 依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第五条 总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系

第六条 公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章 薪酬结构

第十条

公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；

（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

（三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

第十一条 固定工资

（一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。

（二） 基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

（四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

第十二条 浮动工资

（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

（二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

第十三条 附加工资

（一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

（三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

（四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

第四章 岗级工资

第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

第十五条 岗级工资的用途

岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：

（一） 绩效工资的计算基数；

（二） 年底奖金的计算基数；

（三） 加班费的计算基数；

（四） 事病假工资计算基数；

（五） 外派受训人员工资计算基数；

（六） 其他基数。

第十六条 确定岗级工资的原则

（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；

（四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十七条 工资岗级的确定

（一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

（二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

（三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

第十八条 岗级工资的计算方法

（一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

（二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

（三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章 年薪制度

第十九条 年薪制适用于公司的`经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

第六章 岗级工资制

第二十条 岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）

绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：

月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

第二十一条 年底奖金的确定

（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

职务调节系数为0.6-1；

公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

第七章 工资调整

第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章 工资特区

第二十七条 设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条 设立工资特区的原则

（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条 工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条 工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：

（一） 考核总分低于预定标准；

（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案 篇74

传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：

1、基本工资的设计

业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。

2、奖金的设计

奖金的设计可以通过以下步骤来完成：

（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的'盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。

（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。

（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。

3、可变薪酬设计

可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：

（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。

但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。

4、按实际表现来支付薪酬

按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法，上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。

一个销售团队的组织结构的设计，往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相一致。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务，尤其对销售团队的一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。

薪酬设计方案 篇75

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作；

（二）岗位职责描述：

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的.可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

薪酬设计方案 篇76

一、总体收入构成

AB公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映公司员工的知识、技能和经验等因素，是依据公司员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和公司员工的技能因素方面体现了公司员工的贡献。公司员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各公司员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据公司员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是AB正式在册公司员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。

（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称公司员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现公司员工对公司忠诚、工作经验积累的'价值认可，主要依据公司员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位公司员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。公司员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、公司员工初始岗位津贴等级的确定

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。

（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和公司员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

（一）年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对公司员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部公司员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门公司员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门公司员工（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（三）失业保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（四）养老保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（五）住房公积金由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响公司员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。

薪酬设计方案 篇77

一、薪酬概念

薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的'报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

计划设计本公司薪酬包括以下内容：

月薪制：

1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。

2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)

3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。

4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。

6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险

7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。

年薪制：

1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。

3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。

4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%

5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

二、岗位类型和薪级

1、岗位类型分为：

A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;

B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工

C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工

D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工

岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算

四个层次：

基础层(初级员工)：1级至3级

骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级

中坚层(中层管理)：9级至12级

核心层(高管)：13级至16级

2、岗位薪级架构表(详见附件1)

3、月薪薪酬计算公式

(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资

(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资

4、年薪薪酬

月度发放计算方式：

全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资

月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发

年度结算

既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资

既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。

三、薪酬晋升与下调

1、根据面试情况确定入职薪级;

2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。

3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。

4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资结构调整措施。

四、薪酬管理

1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。

4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。

5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

五、员工福利

1、福利内容分类

A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金

B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

2、福利费用

全年员工福利费用按照人工成本7%

薪酬设计方案 篇78

所谓薪酬体系是指薪酬的构成，也就是一个人的工作报酬是由哪些部分构成的。一般来说，企业员工的薪酬主要有基本工资、奖金、津贴与补贴、福利等。构建现代企业薪酬体系之目的就是为了引导职工更好地进行企业生产经营活动，从而为更好地提升企业利润作为贡献。有鉴于此，形成一整套富有成效的薪酬管理体系，这对于企业人力资源管理将发挥关键性的作用。当前，我国大部分企业对于薪酬体系之理解较为陈旧，未能对薪酬管理体系实施全面的战略性谋划。在我国经济快速发展与大力提升国际竞争力的情况下，必须加强现代企业的薪酬体系建设。

一、企业薪酬体系的基本构成

1.基本工资。基本工资是指单位每个月支付给职工的劳动性报酬，也是其薪酬待遇中最为稳定的组成部分。这一部分的设置是否合理，将直接影响企业总体薪酬管理体系的稳定程度。企业一般都会为其内部的各个岗位明确相应的价值，依据当前劳动力市场所体现出来的供求关系，并结合职工本人的技术能力、付出程度、工作难易程度、所需承担的责任大小以及工作环境等各种因素，从而明确固定工资的金额多少。可以说，基本工资是薪酬管理体系当中最为基本的一种薪酬支付方式，能够反映出企业所具有的文化特征，也是判断该企业的薪酬管理制度是否公正、合理，是否符合国家或者当地政府所出台的现行最低工资标准。比如，对于从事施工的企业而言，公司的高层管理人员可实施和年度经营业绩相匹配的年薪制，而管理人员与技术人员可实施岗位工资制，工人可结合实际使用计时工资制或者计件工资制。此外，企业所急需的人才则可实施特聘工资制。

2.奖金。奖金把薪酬和职工岗位绩效密切联系起来，可视为是对职工固定工资所进行的调整。薪酬体现出职工的工作业绩，这一部分就被称为绩效奖金，而体现出企业经济效益的部分被称为效益奖金。假如企业不设立绩效奖金与效益奖金，企业的薪酬体系就会和职工的工作成绩与经济效益出现脱节，而绩效奖金与效益奖金则可以月度或季度、年度为单位发放，绩效奖金必须和职工的工作成绩紧密结合。

3.津贴与补贴。企业应当合理地设置津贴与补贴，这主要是对内部一部分特殊工作以及特殊岗位所进行的一种补偿。与此同时，还要相应地提升企业薪酬体系所具有的灵活性。一般来说，企业可以设立的津贴与补贴有岗位津贴、交通补贴以及通信补贴等。

4.福利。因为福利品种之设计是否合理，直接关系到企业当中的各位职工所具有的具体利益，这不仅对于企业目前的短期利益会产生影响，而且还会直接地影响到企业以后的长远利益。因此，必须制定出符合企业实际情况与发展现状的福利体系，这是企业以及本企业全体职工都共同关注的课题。目前，企业福利产品主要是由国家的法令来进行强制推行的，主要是一些法定福利。鉴于时代在不断发展，职工的需求也将越来越多元化，而不同的职工也会有各不相同的需求，以往那种统一化的福利已经难以满足大多数职工之要求。因此，必须认真实施弹性福利产品之开发，从而提供更为多样化的福利，以提升职工群体的福利选择权利，让福利之效能实现最大化，从而提高职工对于企业所具有的凝聚力。企业为了让更多优秀人才能够积极加入，能够提供一套符合本企业实际的非法定性福利措施，从而作为对国家统一福利项目所提供的有益补充，比如职工健康保障计划、非工作时间带薪假期、职工培训费用报销、饮食福利等。

二、企业薪酬体系的`设计原则

1.合法原则。合法原则是一切企业制定所有制度都要实施的重要原则，而薪酬制度之设计自然也是这样的，例如，国家所规定的最低工资标准、养老保险等规定均是企业落实薪酬制度之重要依据。

2.公平原则。企业薪酬制度一定要是公平的，而公平性可以说是企业薪酬管理体系之基础，也是企业激励作用得以顺利实施的重要保障，而企业薪酬所具有的公平性主要体现在个人公平、内部公平以及外部公平等不同方面，也就是说，职工不但要将自身所得到的报酬与所进行的努力进行比较，还会将自身与企业中的其他职工或者外部同行进行比较。职工对于企业所付出报酬之满意度将直接涉及到职工所具有的工作态度与对企业之忠诚，当企业职工觉得报酬公平之时，才能产生满意的成效，进而才能激发出企业职工的工作积极性与主动性。

3.激励原则。心理学家马斯洛所提出的需要层次理论将人类需求分成五个层次。按照该理论的解释，假如了解到被激励者所追求的需求而且全力以赴地去加以实现，如此就能够较为容易地实现激励之目的。可见，企业在设计薪酬体系时完全可借鉴该理论，比如，在进行薪酬设计时，可以分别设计出各个不同的薪酬标准，从而激励职工为了实现自身需求而积极工作，这样就能更好地提升职工的薪酬等级。那些积极开展工作，业务能力强的职工能够得到较高的报酬，反之，那些工作业绩较差，而且还不思进取的职工，则可以降低其薪酬标准的方法进行警告。此外，还可适当增加企业职工薪酬结构当中的可变薪酬之比例，从而为职工提供了更大的发展空间，实现运用薪酬以激励职工努力工作之目的。

三、企业薪酬体系的构建方式

1.实施薪酬调查。开展薪酬调查可以说是企业薪酬设计当中最为重要的一个组成部分。开展调查之目的在于依据本地区与本行业的实际薪酬情况，从而制定与调整本企业所应当实施的薪酬标准和结构，这样就能让企业具有更大的市场竞争能力，保障企业薪酬管理体系具有外在的公平性。这一体系所能够解决的是薪酬对外竞争力以及对内公平等问题，这是全部薪酬体系设计之重要基础。唯有进行了客观、公正、详尽的薪酬调查，才能让企业的薪酬设计尽量实现有的放矢，从而更好地发挥出企业薪酬的激励性功能，进行薪酬个性化与更具针对性之设计。一是要对企业的薪酬状况开展调查。企业可以进行科学规范的问卷调查，主要是从薪酬水平应当实现的三个公平，也就是内部公平、外部公平以及自我公平等角度来了解当前企业薪酬体系当中出现的主要障碍和造成这些障碍的原因所在。二是实施企业薪酬标准调查。企业人力资源管理部门应当注重于搜集本地区中同行业职工的薪资发展情况、薪酬结构的差异、各个不同岗位与级别职位薪酬变化的数据、企业的奖金与福利情况、企业出台的长期激励措施和今后薪酬形式分析等各类具体信息。三是要进行薪酬影响因素的调查。应当着重考虑到企业薪酬所具有的各种外部影响因素，比如我国宏观经济发展状况、通货膨胀情况、本行业具有的特点、行业竞争现状、人才供应情况。同时，还应当考虑到企业内部的各种影响因素，比如，盈利能力、支付能力、职工素质情况、企业人才需求情况与招聘难易程度等。四是要开展薪酬政策、增长率以及岗位设置等情况的详细调查。要通过调查来了解涉及到企业薪酬福利有关的政策标准，企业目前的薪酬情况、增长情况、组织结构与详细岗位设置等等。五是要开展企业职工的薪酬满意情况调查。要通过这些调查以了解职工对于企业薪酬管理所进行的评价与期望值等等。

2.找准市场定位。企业的薪酬体系是否合理，在整个同行业市场当中的薪酬情况具有相当大的吸引力，这样一来，企业薪酬才真正具备一定的竞争力，这样就能尽量吸引更加优秀的人才。一旦企业的薪酬比市场标准显著偏低。这一方面将导致职工的严重流失，不利于稳定本企业内部那些能力与素质都比较强的职工，一旦难以得到其所期望得到的薪酬，他们就十分容易地在积累相应的经验之后再到其他企业工作。另一方面也会导致高素质人才望而却步，由此而造成企业在持续招聘新职工来满足运行需要之同时，又出现了老职工的不断离职这一不良倾向，这对于企业的人力资源管理将是一种非常大的浪费。为了对市场进行合理的定位，就一定要在明确职工薪酬标准之时维持合理的度，不仅不能更多地进行支付而导致成本的增加，而且也不能更少的支付，无法保持如今企业发展所应当维持的人力资源状况，持续提高对外竞争实力。为了实现这一目标，企业应当实施人工成本之核算，通过对人工成本进行核算，企业应当了解到自身使用劳动力所需要付出之代价，从而找到一个适合人工成本的投入点与产出点，以实现用最小投入来得到最大经济效益，而且还能调动职工主动性之目的。

3.明确薪酬导向。薪酬导向之确定是薪酬体系设计的重要前提。为了全面了解当前企业的薪酬管理状况，要以此为基础，明确薪酬分配之标准与原则，从而明确本企业的具体分配政策和导向。比如，不同的层次与系列的职工收入差距之标准，薪酬组成以及各个部分之比例。薪酬导向之确定主要可分为水平策略、结构策略以及模式策略等诸多方面。企业所选择的薪酬水平策略有市场领先、市场跟随以及成本导向等策略；薪酬结构策略则具有高弹性、高稳定和调和型策略；模式策略则分别有以职位、以能力、以业绩为中心等三种具体模式。在实施过程中，企业最后要选择哪一种策略，应当做到具体问题具体分析。

4.进行职位评价。实施职位分析以及评价是实施企业薪酬设计的基础性环节。对企业的职位进行分析和评价，重点是对工作实施重新设计，从而减少那些不必要设置的岗位，并且落实相应的岗位规范，制订出组织结构图以及职位说明书。职位评价的重点在于落实好薪酬所具有的对内公平性要求。评价主要有以下两个目的：其一是对企业中的各重要职位的重要程度进行分析，以得出具体的职位等级重要性排列；其二是要为薪酬调查形成统一和标准化的岗位评价标准，从而消除各企业之间出于职位名称之差异，或者虽然职位的名称一致，但是具体的工作要求与内容有所不同而造成的岗位难易程度差别，让各个不同岗位间能够具有可比较性，进而为保障企业岗位工资之公平确定良好的基础。这是实施职位分析自然而然所产生的结果，同时又将岗位说明书作为实施的依据。其主要步骤有：紧密结合企业现阶段的经营目标，通过实施业务分析与人员分析，进而确定各个职能部门的职责、各职位的职责，并进行具体职位职责的详尽调查与分析，最后再由职工个人、职工直接领导、企业人力资源部门领导来共同做好职位说明书的制定。

5.建立薪酬体系。在以往传统的企业等级薪酬结构之下，企业职工的薪酬增长水平一般都是取决于其个人的职务是否能够提升，而不是取决于其能力是否得到了提高，这是由于即便其能力已经达到了相当高的一个水平，然而，只要该企业中尚未出现其合适岗位之空缺，该职工依然难以得到一个比较高的薪酬标准。如今，企业应当转变观念，努力做到技术和管理并重，建立起能够满足职工提高薪酬的多元化发展途径。这新型企业薪酬体系设计的思路中，职工不需要将全部注意力集中到升职上，而是可以更多的关注企业所需技术能力，只要技能得到提升，同样能够得到合理的报酬。这样一来，职工就不再需要为了一点薪酬的提高而耿耿于怀于自身职位的晋升问题，这样就能向广大职工尤其是基层技术类职工传递出以绩效与能力为重的企业文化，这样也能培养出高素质的团队，进而提高本企业的向心力与市场竞争力。同样，实施以能力为导向的薪酬体系还可以激励优秀人才安心于自身工作，而不必一门心思地去谋取报酬较高的管理岗位。

综上所述，当前社会的竞争实质就是人才竞争，而现代企业的薪酬体系对于人才竞争而言具有极为重要之影响，尤其是当企业从快速成长期朝管理整合期发展阶段中，薪酬体系已经成为制约企业进一步发展的难题，因而必须强化薪酬体系建设，从而提升企业管理层与员工的工作积极性，进而实现企业职工权益和公司发展之共赢。一套适合于企业自身发展现状的薪酬体系能够很好融入企业人力资源管理之中，对企业的生产经营产生极大的促进作用。

薪酬设计方案 篇79

根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：

一、薪酬构成：

月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励

二、分项说明：

1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。

（1）各级别店铺人员配置标准:

2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。

设置标准同于相应的基本工资的职级。

3、店铺员工福利：

（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准

化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次

将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。

（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。

（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。

（4）餐 费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。

（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。

三、月销售提成：

1、销售指标的分配原则：

（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。

（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。

（3）资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人

指标计算公式：（店铺总指标-专职收银员个人指标总和）÷（店铺总人数－店长人数－专职收银员人数）

（4）专职收银员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：个人销售指标计算 = 店铺总指标÷（店铺总人数－店长人数）×50%

（5）店铺指标按照公平公正原则进行分配，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配；如果属新员工

入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。

四、达标率标准及销售提成公式：

1、达标率标准：

（1）所有店长级别员工销售提成标准：店铺当月总销售目标达标率在80%（含）以上。

（2）资深导购员/导购员、收银员销售提成标准：个人当月销售目标达成率在80%（含）以上。

（3）试用期员工销售提成标准：按各职级达标率为70%（含）以上，转正后按正职员工标准执行。

（4）当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将根据超标额度给予相应的超标团体奖励。

2、销售提成公式：

根据店铺总达标率或个人销售达标率设定: A部分：员工销售提成公式，B部分：超指标团队奖励公式

入职工作不满一个月的新员工，超指标团队奖励按出勤天数支付。

五、其他奖励：

1、每月销售推广的即时奖：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励（按零售部所出的每月推广活

动方案执行）。

2、销售冠军奖：针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。

（1）每月个人指标100%达标奖：

当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的，则当月获价值200元的公司服装券。

全年有8个月以上100%完成个人销售目标的，则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。

（2）全年月销售额的累积奖:

全年在店铺工作6个月以上，且全年的月销售额的累积为：

各零售区域的最高的前三名，则获公司服装现金券1000元/人,

全国零售系统的最高的前三名，则分别获公司服装券4000，3000，20xx元/人, 并晋升一职级。

(以上两项均可重复获奖!)

3、优秀店长管理奖:

（1）当月店铺100%达标，且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺，其店长于次月内,则获价值400元的服装券。

六、有关规定：

1、作息时间：店铺员工每周工作6天，休息1天，每月合计带薪休息日为4天，每月工作时间不少于正

常工作日×8小时。每天工作8小时，含半小时吃饭时间。

2、日工资核算方法：日工资按（基本工资+岗位津贴+公司福利）/30天计算。非带薪休假的`按30天扣除休假天数核算工资。

3、请假：员工请假三天及以上扣除1个带薪日，请假9天及以上扣除2天带薪日，并依次类推。

4、加班规定：

（1）法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一节3天（五月1~3日），国庆节3天（十月1~3日），春节3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司，经同意才可以执行。

（2）加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特殊情况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。

5、业绩考核：

（1）店铺指标达成连续三个月未达到80%的，所有店长或（店铺最高主管）降职和降薪一级，并取消其店铺管理职能。

（2）资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外)，将给予降职,调铺及再培训或辞退处理。

（3）资深导购员在全年的考核中，不能达到8个月完成个人销售的，次年将降级降薪为普通营业员。

（4）店铺员工晋升按：《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。

6、员工试用期：

（1）店铺各级人员的试用期均为2~3个月，相关的操作请见上文。

（2）各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较低程度一级起，三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级：或保留原层级，或提升一个层级，标准参照《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。

（4）试用期的资深/普通导购员如有两个月未达到个人销售标的70%，店长如有两个月未帮助店铺达到80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。

7、制服购买费：

（1）入职店铺的所有员工均按公司标准购买制服，制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起，工作不满4个月的店铺员工离职，制服购买费按40%收取折旧费，余额退还离职员工；满4个月离职的员工，制服费全额退还员工。

（2）离职员工的制服购买费于离职后的两个月后退还。

七、工资发放规定：每月十五日公司以转帐方式统发上月工资（遇节假日顺延）。

八、其他规定按《终端销售精英培训手册》、《终端店铺员工手册》和公司颁布的规章制度执行。

附件：

1、《各级别店铺人员配置标准》

2、《制服要求及化装标准》

3、《相关的培训及考核计划及标准》

4、《零售部终端员工晋升制度》

5、《零售部终端店铺财务制度》

薪酬设计方案 篇80

一、总体收入构成

AB公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映公司员工的知识、技能和经验等因素，是依据公司员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和公司员工的技能因素方面体现了公司员工的贡献。公司员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各公司员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据公司员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是AB正式在册公司员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。

（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称公司员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现公司员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据公司员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位公司员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。公司员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；

2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；

3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、公司员工初始岗位津贴等级的确定

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。

（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和公司员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

（一）年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对公司员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部公司员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门公司员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门公司员工

（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（三）失业保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（四）养老保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（五）住房公积金由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的`影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响公司员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。

薪酬设计方案 篇81

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的'配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。

薪酬设计方案 篇82

一 、目的

一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展

二、管理职责

（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

三、 薪酬管理的基本原则

（一）公平性原则

不同职位的'人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

（三）公正性原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

（四）适度性原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

（五）平衡性原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

薪酬设计方案 篇83

第一章 总则

第一条 适用范围

本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。

第二条 目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

第四条 依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第五条 总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系

第六条 公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章 薪酬结构

第十条

公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；

（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

（三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

第十一条 固定工资

（一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。

（二） 基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

（四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

第十二条 浮动工资

（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

（二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

第十三条 附加工资

（一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

（三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

（四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

第四章 岗级工资

第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

第十五条 岗级工资的用途

岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：

（一） 绩效工资的计算基数；

（二） 年底奖金的计算基数；

（三） 加班费的计算基数；

（四） 事病假工资计算基数；

（五） 外派受训人员工资计算基数；

（六） 其他基数。

第十六条 确定岗级工资的原则

（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；

（四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十七条 工资岗级的确定

（一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

（二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

（三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

第十八条 岗级工资的计算方法

（一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

（二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的`基点为该级别的工资薪点。

（三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章 年薪制度

第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

第六章 岗级工资制

第二十条 岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）

绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：

月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

第二十一条 年底奖金的确定

（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

职务调节系数为0.6-1；

公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

第七章 工资调整

第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章 工资特区

第二十七条 设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条 设立工资特区的原则

（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条 工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条 工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：

（一） 考核总分低于预定标准；

（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案 篇84

一、体系说明

本企业绩效与薪酬体系设计是按职位划分的，涉及10个职位分别为财务处长、秘书、数据处理科科长、会计科科长、计算机操作员、数据记录员、会计师、高级账目员、初级账目员和打字员。绩效与薪酬体系设计将以以上10个职位来进行等级分类、工资标准和绩效考核。

二、职务技能要求

1、财务处长：会计原理与实践的知识;预算制定、行政管理及投资实践方面的知识;明了国家及地方有关具体会计情景的法律与法规的运用;具备建立、保持、分析和修正财务记录的能力;监控领导下属职员的能力

2、秘书：掌握档案制度、接待等办公室工作方法;程序与设备的知识，函电和报告撰写的知识;正确使用语法修辞知识及一般统计与资料保管方法;能按既定政策与程序，做出正确判断，拟定函电;掌握快速记忆与听写技巧;熟练打字的能力;监督指导助理秘书的能力 3、数据处理科科长：掌握程序规划与分析的原理与技术;编码操作、机器程序、设备运转与维修的原理与技术知识;会计原理、统计方法、符号逻辑及监控技术与方法的知识;能对复杂程序及加工中心进行分析

4、会计科科长：掌握复式簿记记法及其实践的知识;办公室管理实践与知识 制备财务报表的能力;制备涉及收、支账目的日记分录帐的能力;能监督领导其他会计与办公室人员

5、计算机操作员：掌握电子计算机系统及其有关专用输入和输出装置的知识 ;能操作多种数据设备;能监控复杂的计算机并采取正确行动纠正机器的问题;能遵守书面指令;能进行算术运算并校核报告及报告格式的正误

6、数据记录员：具备键盘输入数据的能力;能完成常规办公室职员工作;能遵守口头书面命令

7、会计师：具备会计原理、会计实践做法与程序的知识;能设计和建立适当会计方法、报表与程序;能与他人沟通交流会计信息

8、高级账目员：应掌握财务簿记工作中使用的方法与词汇的知识;能迅速而准确地把财务信息登账并进行算术运算;能制备和检查财务报表、工资单、发票与报告

9、初级账目员：要掌握财务簿记方法与程序的知识;办公室一般工作方法与实践的知识;能给财务数据登账并迅速准确地进行算术运算;能操作办公用机器并学会操作簿记机器;能遵守口头和书面命令

10、打字员：掌握基本的算术与语言正确运用的知识;能完成日常办公室工作;能遵守上级的口头与书面指示 ;具有一定的打字速度

三、职位分类

管理类包括财务处长、数据处理科科长、会计科科长 技术类包括计算机操作员、数据记录员、打字员

财务类包括高级账目员、初级账目员、会计师

四、薪酬构成

薪酬总额是由固定工资总额、浮动工资总额和附加工资总额构成的，如下图 ——基本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资 与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)

薪酬总额 浮动工资总额岗位工资(员工岗位工资主要取决于当前的岗位性质) 奖金(与公司对其考核结果和公司年度经营情况挂钩)

国家规定福利(由员工薪点数和固定薪点值决定)

企业补充福利(由员工的年龄、工龄和薪点数决定) 附加工资总额 自助福利(由员工的薪点数和绩效决定) 补贴及纳税

(预定范围内由企业承担，超出范围的由员工个人承担)

(一)、固定工资

固定工资是薪酬结构中相对固定的部分，是为了保障员工的基本生活而设定的，主要为岗位工资、技术工资。

固定工资=基本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资 固定工资作为以下项目的计算基数：

1、加班津贴的计算基数; 2、各种假别工资的计算基数; 3、外派受训人员薪酬计算基数; 4、其他薪酬基数。

(二)绩效工资

绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分，体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。

绩效工资=个人考核系数X职位绩效基数

(三)、岗位工资

岗位工资适用于各种职系，从岗位相对价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。

月度岗位工资=岗位薪酬基数X岗位系数+工龄工资(岗位薪酬基数，根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水平分，确定不同职系中各职级的.岗位薪酬基数。公司可以通过岗位薪酬基数的调整实现对员工薪酬水平的调整)

(四)奖金

奖金是薪酬结构中浮动的部分，是体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果，依据公司整体经营业绩，核定发给全体或部分员工的超值奖励，包括年终奖和特殊贡献奖。

年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项，体现了公司年度效益、各部门的年度绩效一级员工个人年度工作表现。

个人年终奖=个人全年绩效工资总额X个人年度考核平均系数

特殊贡献奖是指在鼓励员工的出色业绩和持续努力而设立的奖项，目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。管理者不参与此奖评选。

(五)附加工资

为增强公司的凝聚力，吸引和留住优秀人才，公司为员工提供优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利。

附加工资的确定基础由国家相关规定决定， 包括国家规定福利、企业补充福利、公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的自助福利等各项津贴和福利待遇。公司为员工所办理保险主要是基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例缴纳，公司与员工各承担一部分，按照公司相关规定具体执行。

五、绩效考核

本表内的考核项目和考核标准仅限本设计方案使用，共考核包括管理类、技术类、财务类和行政类在内的10个职位。

薪酬设计方案 篇85

根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：

一、薪酬构成：

月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励

二、分项说明：

1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。

（1）各级别店铺人员配置标准:

2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。

设置标准同于相应的基本工资的职级。

3、店铺员工福利：

（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准

化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次

将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。

（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的.15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。

（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。

（4）餐 费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。

（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。

三、月销售提成：

1、销售指标的分配原则：

（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。

（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。

（3）资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人

指标计算公式：（店铺总指标-专职收银员个人指标总和）÷（店铺总人数－店长人数－专职收银员人数）

（4）专职收银员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：个人销售指标计算 = 店铺总指标÷（店铺总人数－店长人数）×50%

（5）店铺指标按照公平公正原则进行分配，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配；如果属新员工

入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。

四、达标率标准及销售提成公式：

1、达标率标准：

（1）所有店长级别员工销售提成标准：店铺当月总销售目标达标率在80%（含）以上。

（2）资深导购员/导购员、收银员销售提成标准：个人当月销售目标达成率在80%（含）以上。

（3）试用期员工销售提成标准：按各职级达标率为70%（含）以上，转正后按正职员工标准执行。

（4）当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将根据超标额度给予相应的超标团体奖励。

2、销售提成公式：

根据店铺总达标率或个人销售达标率设定: A部分：员工销售提成公式，B部分：超指标团队奖励公式

入职工作不满一个月的新员工，超指标团队奖励按出勤天数支付。

五、其他奖励：

1、每月销售推广的即时奖：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励（按零售部所出的每月推广活

动方案执行）。

2、销售冠军奖：针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。

（1）每月个人指标100%达标奖：

当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的，则当月获价值200元的公司服装券。

全年有8个月以上100%完成个人销售目标的，则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。

（2）全年月销售额的累积奖:

全年在店铺工作6个月以上，且全年的月销售额的累积为：

各零售区域的最高的前三名，则获公司服装现金券1000元/人,

全国零售系统的最高的前三名，则分别获公司服装券4000，3000，20xx元/人, 并晋升一职级。

(以上两项均可重复获奖!)

3、优秀店长管理奖:

（1）当月店铺100%达标，且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺，其店长于次月内,则获价值400元的服装券。

六、有关规定：

1、作息时间：店铺员工每周工作6天，休息1天，每月合计带薪休息日为4天，每月工作时间不少于正

常工作日×8小时。每天工作8小时，含半小时吃饭时间。

2、日工资核算方法：日工资按（基本工资+岗位津贴+公司福利）/30天计算。非带薪休假的按30天扣除休假天数核算工资。

3、请假：员工请假三天及以上扣除1个带薪日，请假9天及以上扣除2天带薪日，并依次类推。

4、加班规定：

（1）法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一节3天（五月1~3日），国庆节3天（十月1~3日），春节3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司，经同意才可以执行。

（2）加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特殊情况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。

5、业绩考核：

（1）店铺指标达成连续三个月未达到80%的，所有店长或（店铺最高主管）降职和降薪一级，并取消其店铺管理职能。

（2）资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外)，将给予降职,调铺及再培训或辞退处理。

（3）资深导购员在全年的考核中，不能达到8个月完成个人销售的，次年将降级降薪为普通营业员。

（4）店铺员工晋升按：《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。

6、员工试用期：

（1）店铺各级人员的试用期均为2~3个月，相关的操作请见上文。

（2）各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较低程度一级起，三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级：或保留原层级，或提升一个层级，标准参照《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。

（4）试用期的资深/普通导购员如有两个月未达到个人销售标的70%，店长如有两个月未帮助店铺达到80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。

7、制服购买费：

（1）入职店铺的所有员工均按公司标准购买制服，制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起，工作不满4个月的店铺员工离职，制服购买费按40%收取折旧费，余额退还离职员工；满4个月离职的员工，制服费全额退还员工。

（2）离职员工的制服购买费于离职后的两个月后退还。

七、工资发放规定：每月十五日公司以转帐方式统发上月工资（遇节假日顺延）。

八、其他规定按《终端销售精英培训手册》、《终端店铺员工手册》和公司颁布的规章制度执行。

附件：

1、《各级别店铺人员配置标准》

2、《制服要求及化装标准》

3、《相关的培训及考核计划及标准》

4、《零售部终端员工晋升制度》

5、《零售部终端店铺财务制度》

薪酬设计方案 篇86

薪酬基赐标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的.分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

薪酬设计方案 篇87

薪酬设计方案详解：

第一步：认识员工的需求层次

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的.在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。

薪酬设计方案 篇88

随着社会经济的发展，人民生活水平逐渐提高，福利待遇也越来越完善。对待工作，普遍的要求也越来越高，除了有竞争力的薪酬元素外，福利待遇也是人才选择企业的重要因素之一。针对这种客观现实，很多企业都在尝试制定出更加合理的薪酬福利方案，以满足人才对企业的预期。

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的.需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇89

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作；

（二）岗位职责描述：

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的.工作协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

薪酬设计方案 篇90

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。

首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。

其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。

再次，物业公司由于从事了一系列的管理、服务、经营业务，在成本产生的周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成本管理工作上面也出现了比一般企业更长的监管路线。 最后，正是由于物业公司在成本产生及监管方面有上述种种的特点，因此也就造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更大的难度与复杂性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物业管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不统一、收费成本不统一以及业主的具体要求也不相统一。这些种种的不同，造成了物业公司很难寻求到一个统一的成本管

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的.比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇91

待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。

基本工资

大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。

岗位津贴

300元/月

课时工资

试用期教师为30元/次（二小时为一次）

转正教师的课时工资通过评级后按级别定。

转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。

实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数

（班级标准人数为满班人数的80%）

全勤奖

100元/月

（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。

加班费

40元/半天，80元/天

加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。

补贴

通讯费补贴：50元/月

车补：30元/月

餐补：10元/天。

周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的`，也享受10元/天的误餐补助。

绩效奖金

绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励

巩固率奖：

每期培训的最低基本续班率，

75％以上的班级有续班奖金；

50％—74%不奖不罚；

带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。

续班奖每期发一次。

学生巩固率奖励如下表：（G是巩固率的第一个字母）

学生参加比赛获奖：

凡教师辅导学生，

在国家级竞赛中获奖，奖励300-200元/人；

在省级竞赛中获奖，奖励200-150元/人；

在市级竞赛中获奖，奖励150-100元/人；

其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。

教学优质课奖：

凡在学校组织的教师教学竞赛中

获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）；

获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；

获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。

新生源拓展奖励：

A：免费体验课：

班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。

B：新生招生

新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。

优质服务奖：

主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈

评价系数

（1）电话教学

电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。

须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。

电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。

电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。

教师每月发放电话教学费用20元/班。

电话教学考核标准与分值

（2）学期展示课

每学期至少开一次展示课。

在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。

教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。

（3）学生评价

学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。

（4）周教学计划

周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。

如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。

（5）问卷反馈

学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。

学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。

优质服务奖考核细则

优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。

优质服务奖设立

特等奖1名，奖励1200元；

一等奖5名，奖励800元；

优秀奖8名，奖励500元。

凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。

优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。

薪酬设计方案 篇92

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的'薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案 篇93

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的'调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。

薪酬设计方案 篇94

一、合理设计薪酬水平；

1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：

1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；

1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况；

1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况；

1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；

1.1.5了解本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的意见和建议；

1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况，及对未来薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。

1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；

1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。

二、合理设计薪酬结构；

2.1制定薪酬结构的策略。

销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评制。

2.2，明确薪酬结构的`内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。

三、制定考核与激励机制。

3.1优化绩效考核制度：

3.1.1以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做到公平公正；

3.1.2科学制定考核目标，量化与细分目标；

3.1.3合理分配KPI指标的权重，所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回款等；

3.1.4让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行；

3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。

3.2 善用薪酬激励：

3.2.1做好外部激励，提升薪酬水平；

3.2.3做好内部激励，帮助员工成长，使员工与企业共同发展进步。

薪酬设计方案 篇95

1、 超市计划任务制定办法

（1）超市年基本运行费用

a.房租费

b.水费

c.电费

d.包装费

e.固定资产折旧费

f.人员工资及福利

g.其它费用

（2）上交利润

（3）超市月基本任务制定办法

月基本任务=月营业任务+月非营业任务

营业任务：

非营业任务：

月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。

说明：

（1）营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。

（2）营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。

（3）非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。

2、 超市薪资管理办法

（1）超市各级员工薪资构成

经理、主管（生鲜、杂货）薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

经理（收货、前台）=基本工资+年终奖+员工福利+

技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖

指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖

员工工资（包括一二级员工）=基本工资+年节奖

（2）超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。

（3）年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数（含：营业绩效系数K1、非营业绩效系数K2）、损耗控制（损耗系数K3）、库存管理（库存系数K4）、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。

（4）年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节），本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分（具体标准见员工考核积分表）。

（5）年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。

（6）福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。

3、 绩效工资计算办法

绩效工资部分包括营业绩效系数K1，非营业绩效系数K2，损耗系数K3，库存系数K4

（1）营业绩效系数K1

部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额，月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较，定出营业绩效系数K1，计算方法如下：

K1=（月实际销售额-月基本营业任务）/月基本营业任务

（2）非营业绩效系数K2

部门内主管、经理每月上报预计非营业收入，月底将实际非营业额和预计非营业收入（应高于月基本非营业任务）进行比较，定出非营业绩效系数K2，计算方法如下：

K2=（月实际非营业额-预计非营业收入）/预计非营业收入

（3）损耗系数K3

每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜损耗系数：2%＜K3＜5%（包括：鱼肉、蔬菜）

熟食损耗系数：2%＜K3＜3%（包括：面点、熟食）

杂货损耗系数：K3＜0.5%

（4）库存系数K4

在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进行分解（计划库存、损耗），月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。

K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时上报。

K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

（5）执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己计算当月绩效工资（具体折算办法见绩效积分表），并于公布月销售额后3日内上报主管领导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。

（6）年节绩效奖的发放，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节）。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。

说明：

（1）生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数（K1K2K3K4）按部门月底实际完成情况计算考绩。

（2）部组主管的考绩按部组内四项绩效系数（K1K2K3K4）实际完成情况考核。

（3）部门内技工考绩按损耗系数K3、库存系数K4、产成率、产品质量考绩。

4、 超市人员管理办法

执行超市员工竞争上岗原则

（1）普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工；每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。

考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的.员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。

（2）指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为普通员工。

（3）技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。

（4）领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。

（5）干部级（包括主管和经理）：每半年进行全面考察，考察标准按绩效积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。

薪酬设计方案 篇96

根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：

一、薪酬构成：

月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励

二、分项说明：

1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。

（1）各级别店铺人员配置标准:

2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。

设置标准同于相应的基本工资的职级。

3、店铺员工福利：

（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准

化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次

将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。

（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的'资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。

（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。

（4）餐 费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。

（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。

三、月销售提成：

1、销售指标的分配原则：

（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。

（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。

（3）资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人

指标计算公式：（店铺总指标-专职收银员个人指标总和）÷（店铺总人数－店长人数－专职收银员人数）

（4）专职收银员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：个人销售指标计算 = 店铺总指标÷（店铺总人数－店长人数）×50%

（5）店铺指标按照公平公正原则进行分配，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配；如果属新员工

入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。

四、达标率标准及销售提成公式：

1、达标率标准：

（1）所有店长级别员工销售提成标准：店铺当月总销售目标达标率在80%（含）以上。

（2）资深导购员/导购员、收银员销售提成标准：个人当月销售目标达成率在80%（含）以上。

（3）试用期员工销售提成标准：按各职级达标率为70%（含）以上，转正后按正职员工标准执行。

（4）当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将根据超标额度给予相应的超标团体奖励。

2、销售提成公式：

根据店铺总达标率或个人销售达标率设定: A部分：员工销售提成公式，B部分：超指标团队奖励公式

入职工作不满一个月的新员工，超指标团队奖励按出勤天数支付。

五、其他奖励：

1、每月销售推广的即时奖：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励（按零售部所出的每月推广活

动方案执行）。

2、销售冠军奖：针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。

（1）每月个人指标100%达标奖：

当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的，则当月获价值200元的公司服装券。

全年有8个月以上100%完成个人销售目标的，则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。

（2）全年月销售额的累积奖:

全年在店铺工作6个月以上，且全年的月销售额的累积为：

各零售区域的最高的前三名，则获公司服装现金券1000元/人,

全国零售系统的最高的前三名，则分别获公司服装券4000，3000，20xx元/人, 并晋升一职级。

(以上两项均可重复获奖!)

3、优秀店长管理奖:

（1）当月店铺100%达标，且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺，其店长于次月内,则获价值400元的服装券。

六、有关规定：

1、作息时间：店铺员工每周工作6天，休息1天，每月合计带薪休息日为4天，每月工作时间不少于正

常工作日×8小时。每天工作8小时，含半小时吃饭时间。

2、日工资核算方法：日工资按（基本工资+岗位津贴+公司福利）/30天计算。非带薪休假的按30天扣除休假天数核算工资。

3、请假：员工请假三天及以上扣除1个带薪日，请假9天及以上扣除2天带薪日，并依次类推。

4、加班规定：

（1）法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一节3天（五月1~3日），国庆节3天（十月1~3日），春节3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司，经同意才可以执行。

（2）加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特殊情况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。

5、业绩考核：

（1）店铺指标达成连续三个月未达到80%的，所有店长或（店铺最高主管）降职和降薪一级，并取消其店铺管理职能。

（2）资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外)，将给予降职,调铺及再培训或辞退处理。

（3）资深导购员在全年的考核中，不能达到8个月完成个人销售的，次年将降级降薪为普通营业员。

（4）店铺员工晋升按：《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。

6、员工试用期：

（1）店铺各级人员的试用期均为2~3个月，相关的操作请见上文。

（2）各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较低程度一级起，三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级：或保留原层级，或提升一个层级，标准参照《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。

（4）试用期的资深/普通导购员如有两个月未达到个人销售标的70%，店长如有两个月未帮助店铺达到80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。

7、制服购买费：

（1）入职店铺的所有员工均按公司标准购买制服，制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起，工作不满4个月的店铺员工离职，制服购买费按40%收取折旧费，余额退还离职员工；满4个月离职的员工，制服费全额退还员工。

（2）离职员工的制服购买费于离职后的两个月后退还。

七、工资发放规定：每月十五日公司以转帐方式统发上月工资（遇节假日顺延）。

八、其他规定按《终端销售精英培训手册》、《终端店铺员工手册》和公司颁布的规章制度执行。

附件：

1、《各级别店铺人员配置标准》

2、《制服要求及化装标准》

3、《相关的培训及考核计划及标准》

4、《零售部终端员工晋升制度》

5、《零售部终端店铺财务制度》

薪酬设计方案 篇97

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。

薪酬设计方案 篇98

一 、目的

一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展

二、管理职责

（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

（三）财务管理部门主要是侧重资金的`管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

三、 薪酬管理的基本原则

（一）公平性原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

（三）公正性原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

（四）适度性原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

（五）平衡性原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

薪酬设计方案 篇99

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的.情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案 篇100

薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。

随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。

这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。

笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。

企业特点

Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。

Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：

1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；

2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；

3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；

4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司H作为重要参考。

Z公司的薪酬理念与方法

东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作；

2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；

为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力；

为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的.岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平；

自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

Z公司薪酬福利方案的细节特点

联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：

1、在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间；

2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；

3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用；

4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；

5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；

6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。

薪酬设计方案 篇101

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。

首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。

其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。

再次，物业公司由于从事了一系列的管理、服务、经营业务，在成本产生的周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成本管理工作上面也出现了比一般企业更长的监管路线。 最后，正是由于物业公司在成本产生及监管方面有上述种种的特点，因此也就造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更大的难度与复杂性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物业管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不统一、收费成本不统一以及业主的具体要求也不相统一。这些种种的不同，造成了物业公司很难寻求到一个统一的成本管

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的'发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇102

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的`人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就这样6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇103

第一章 总则

第一条 适用范围

本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。

第二条 目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

第四条 依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第五条 总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系

第六条 公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章 薪酬结构

第十条

公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；

（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

（三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

第十一条 固定工资

（一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。

（二） 基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

（四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

第十二条 浮动工资

（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

（二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

第十三条 附加工资

（一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

（三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

（四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

第四章 岗级工资

第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

第十五条 岗级工资的用途

岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：

（一） 绩效工资的计算基数；

（二） 年底奖金的计算基数；

（三） 加班费的计算基数；

（四） 事病假工资计算基数；

（五） 外派受训人员工资计算基数；

（六） 其他基数。

第十六条 确定岗级工资的原则

（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；

（四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十七条 工资岗级的确定

（一） 工资分级列等。根据岗位评价的.结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

（二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

（三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

第十八条 岗级工资的计算方法

（一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

（二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

（三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章 年薪制度

第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

第六章 岗级工资制

第二十条 岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）

绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：

月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

第二十一条 年底奖金的确定

（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

职务调节系数为0.6-1；

公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

第七章 工资调整

第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章 工资特区

第二十七条 设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条 设立工资特区的原则

（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条 工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条 工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：

（一） 考核总分低于预定标准；

（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案 篇104

一、设计原则

1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；

3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上；

4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题：

（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的.工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

薪酬设计方案 篇105

1、薪酬分配

薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。

是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的长期咨询及调研发现，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低，而在于内部的公平性、外部的竞争性，自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？

可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。

2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益

1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；

2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；

3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；

4）总劳动成本与财务计划相适应；

5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；

6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬水平、结构满意；

7）薪酬不同组成部分的作用清晰；

8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；

9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。

3、我们提供的服务

1）制定医院的总体薪酬策略；

2）根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；

3）根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；

4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

5）设计长期激励方案及期权方案；

6）根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；

7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公平性的激励机制。

第一章 总则

第一条 适用范围

本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。

第二条 目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

第四条 依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第五条 总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系

第六条 公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章 薪酬结构

第十条

公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；

（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

（三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

第十一条 固定工资

（一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。

（二） 基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

（四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

第十二条 浮动工资

（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

（二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

第十三条 附加工资

（一） 附加工资=四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

（三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

（四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

第四章 岗级工资

第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

第十五条 岗级工资的用途

岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：

（一） 绩效工资的计算基数；

（二） 年底奖金的计算基数；

（三） 加班费的计算基数；

（四） 事病假工资计算基数；

（五） 外派受训人员工资计算基数；

（六） 其他基数。

第十六条 确定岗级工资的原则

（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；

（四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十七条 工资岗级的确定

（一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

（二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

（三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

第十八条 岗级工资的计算方法

（一） 岗级工资=点值 × 工资薪点

（二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

（三） 点值：点值需要根据工资的'整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章 年薪制度

第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

第六章 岗级工资制

第二十条 岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入=固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入=固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）

绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：

月度绩效工资=（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

第二十一条 年底奖金的确定

（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

其中，月固定工资=基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

职务调节系数为0.6-1；

公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

第七章 工资调整

第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章 工资特区

第二十七条 设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条 设立工资特区的原则

（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条 工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条 工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：

（一） 考核总分低于预定标准；

（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。

首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。

其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。

再次，物业公司由于从事了一系列的管理、服务、经营业务，在成本产生的周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成本管理工作上面也出现了比一般企业更长的监管路线。 最后，正是由于物业公司在成本产生及监管方面有上述种种的特点，因此也就造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更大的难度与复杂性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物业管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不统一、收费成本不统一以及业主的具体要求也不相统一。这些种种的不同，造成了物业公司很难寻求到一个统一的成本管

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基

本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇106

随着社会经济的发展，人民生活水平逐渐提高，福利待遇也越来越完善。对待工作，普遍的要求也越来越高，除了有竞争力的薪酬元素外，福利待遇也是人才选择企业的重要因素之一。针对这种客观现实，很多企业都在尝试制定出更加合理的薪酬福利方案，以满足人才对企业的预期。

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的`沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇107

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作；

（二）岗位职责描述：

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的'工作协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

薪酬设计方案 篇108

薪酬设计方案详解：

第一步：认识员工的需求层次

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的.战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。

为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。

薪酬设计方案 篇109

一.薪水制度

一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：

(1)固定薪水制

依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。

(2)薪水加奖金制

除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的'设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。

(3)奖金制

薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。

(4)钟点计薪制：

工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：

固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。

(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。

二.奖金制度

奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：

(1)固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。

(2)依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。

(3)依照部门目标达成状况决定

依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如下：

奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理数总额x固定金额

各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

三.福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

薪酬设计方案 篇110

1、薪酬分配

薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。

是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的长期咨询及调研发现，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低，而在于内部的公平性、外部的竞争性，自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？

可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。

2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益

1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；

2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的`设计合理；

3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；

4）总劳动成本与财务计划相适应；

5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；

6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬水平、结构满意；

7）薪酬不同组成部分的作用清晰；

8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；

9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。

3、我们提供的服务

1）制定医院的总体薪酬策略；

2）根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；

3）根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；

4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

5）设计长期激励方案及期权方案；

6）根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；

7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公平性的激励机制。

薪酬设计方案 篇111

薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。

要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

一、明确需求，确定方向。

设计企业薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。

（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。

企业现状调查内容：

1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。

2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

6、企业产品和生产技术水平等等。

（二）明确需求，确定方向和目标。

在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。

1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。

3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。

4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。

5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。

二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。

（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

1、行业薪酬水平。

2、地区薪酬水平。

3、法律环境调查。

（二）市场调查方法。

1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的'各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。

2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

三、薪酬设计遵循的原则

（一）公平原则

1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

（二）竞争原则

竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。

（三）经济性原则

提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。

薪酬设计方案 篇112

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。

首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。

其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。

再次，物业公司由于从事了一系列的.管理、服务、经营业务，在成本产生的周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成本管理工作上面也出现了比一般企业更长的监管路线。最后，正是由于物业公司在成本产生及监管方面有上述种种的特点，因此也就造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更大的难度与复杂性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物业管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不统一、收费成本不统一以及业主的具体要求也不相统一。这些种种的不同，造成了物业公司很难寻求到一个统一的成本管

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇113

一、薪酬结构

（1）基本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。

（2）年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。

（3）绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。

（4）项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。

（5）其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

二、薪酬水平及固浮比

1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。

2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。

3.研发人员薪酬结构。

（1）研发经理（首席研发人员）。采用4∶6的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

（2）资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

（3）初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

三、结束语

研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向，但同时必然有考核，在建立研发人员的薪酬激励机制后，也要加强对研发人员的考核，并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告，限期改进；对于不称职的一定要淘汰出研发队伍，这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业经营目标的实现。

薪酬设计方案 篇114

第一章 总则

第一条 适用范围

本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。

第二条 目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

第四条 依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第五条 总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系

第六条 公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章 薪酬结构

第十条

公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；

（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

（三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

第十一条 固定工资

（一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。

（二） 基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

（四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

第十二条 浮动工资

（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

（二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

第十三条 附加工资

（一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

（三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

（四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

第四章 岗级工资

第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

第十五条 岗级工资的用途

岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的'计算基数：

（一） 绩效工资的计算基数；

（二） 年底奖金的计算基数；

（三） 加班费的计算基数；

（四） 事病假工资计算基数；

（五） 外派受训人员工资计算基数；

（六） 其他基数。

第十六条 确定岗级工资的原则

（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；

（四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十七条 工资岗级的确定

（一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

（二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

（三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

第十八条 岗级工资的计算方法

（一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

（二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

（三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章 年薪制度

第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

第六章 岗级工资制

第二十条 岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）

绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：

月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

第二十一条 年底奖金的确定

（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

职务调节系数为0.6-1；

公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

第七章 工资调整

第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章 工资特区

第二十七条 设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条 设立工资特区的原则

（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条 工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条 工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：

（一） 考核总分低于预定标准；

（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案 篇115

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的`调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。

薪酬设计方案 篇116

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的.快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高。

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案 篇117

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的`团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案 篇118

第一章 总则

第一条 适用范围

本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。

第二条 目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

第四条 依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第五条 总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系

第六条 公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章 薪酬结构

第十条

公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；

（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

（三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

第十一条 固定工资

（一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。

（二） 基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

（四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

第十二条 浮动工资

（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

（二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

第十三条 附加工资

（一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

（三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

（四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

第四章 岗级工资

第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

第十五条 岗级工资的用途

岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：

（一） 绩效工资的计算基数；

（二） 年底奖金的计算基数；

（三） 加班费的计算基数；

（四） 事病假工资计算基数；

（五） 外派受训人员工资计算基数；

（六） 其他基数。

第十六条 确定岗级工资的原则

（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；

（四） 参考企业实际的`收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十七条 工资岗级的确定

（一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

（二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

（三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

第十八条 岗级工资的计算方法

（一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

（二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

（三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章 年薪制度

第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

第六章 岗级工资制

第二十条 岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）

绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：

月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

第二十一条 年底奖金的确定

（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

职务调节系数为0.6-1；

公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

第七章 工资调整

第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章 工资特区

第二十七条 设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条 设立工资特区的原则

（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条 工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条 工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：

（一） 考核总分低于预定标准；

（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案 篇119

一、数字比例法

数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。

在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。

提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。

提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

丙的`直接利益=1000+300+50=1350元

丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的总利益=1350+600=1950元

乙的总利益=20xx+425=2450元

丙的总利益=1350+300=1650元

丁的总利益=675+475=1150元

薪酬设计方案 篇120

一、设计原则

1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；

3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上；

4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的.人才。

5、着重解决以下几个问题：

（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

薪酬设计方案 篇121

所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：

89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。

89适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。

89薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。

89薪资应当鼓励员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。

第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估

该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等

第二步根据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等

第二步设计宽幅薪资架构

在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。

第三步，对每个薪资带宽进行分割，并对每个分割出的等级对能力与贡献要求进行描述。

第三步开展任职资格认证与绩效考核

宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资，因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升，企业还必须构建规范的任职资格认证及绩效考核制度，严格根据明确的薪资评级标准及办法，进行任职资格认证与考核实施，以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。

第四步，薪资切换实施

薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来。薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬。

2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬

我曾经接触过一个民营企业的人力资源总监，他告诉我他们老总要求他引进宽带薪酬。和他们老总沟通过以后我们发现，他们老总对宽带薪酬操作的适应范围根本就不了解，甚至对宽带薪酬的基本内涵都不是特别清楚，他告诉我：“现在宽带薪酬蛮火的，所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢？”

任何一个管理的方法或工具都有其适应的范围和优缺点。在中国，宽带薪酬并不非如网站上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”；我们还发现一些咨询公司所谓的“宽带薪酬咨询案例”，其实并不是真正的宽带薪酬操作设计，而是将传统的薪资模式进行了没有多少价值的“改良”，然后美其名曰“宽带薪酬”。

事实上是否引入宽带薪酬是薪酬战略所需要回答的内容，虽然目前在国内还没有对宽带薪酬认识的“统一权威标准”，但是根据我们的咨询经验“宽带薪酬”是有一定的应用前提条件的：

89薪酬文化能适应变革

我们在前面章节中就提起过：薪酬的变革会牵动企业每一个人的神经，企业在薪酬决策时必须要考虑薪酬文化能否匹配。做企业绝对不是“做学问或赶时髦”，否则如果操作上稍有不慎而引发大面积的人事危机，岂不是成了企业的悲哀？

从目前应用的范围上来看，宽带薪酬的管理模式起源于国外，在欧美国家的企业尤其是跨国企业相对应用的比较广泛，而国内企业运用的相对要少的多。你的公司到底要不要引入宽带薪酬，薪酬文化是你进行决策的一个重要考虑因素：欧美国家的企业与中国企业有着不同的国家文化背景，中国企业员工承认薪资差异的心理承受能力要比国外企业的员工要低的多，而“宽带薪酬”由于拉大了同一职等薪值区间的宽度，使得同职等的员工薪资可能会有很大的差距，因此它对员工薪资差异的心理承受能力要求比较高。

89企业属于技术密集型与创新型

目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬操作方法，在实际操作中每个企业都是根据自身不同的情况而有所调整的。它到底适合哪些企业，目前还没有权威的定论。依我们的经验来看，实施宽带薪酬成功案例的情况能够比较很好地说明它适用企业的类别。从目前情况来看，技术密集、创新型企业实施成功的概率高，而劳动密集型企业实施成功的概率则低。形成这种状况的原因是：技术密集、创新型企业特别强调非等级的组织管理模式，而宽带薪酬正好能与之相契合；而劳动密集型企业则倾向于等级式的组织管理模式，文化导向要求员工“循规蹈矩”，因而不太适合宽带薪酬的运用。由此可见，你公司是否需要实施宽带薪酬与你公司的性质特点有着很强的关联性。

89人力资源其它管理系统能够有效地支持

宽带薪酬的实施还需要其它人力资源管理系统的支持于配合。在宽带薪酬设计与实施时，有一个不容忽视的技术问题——在某薪资一等级中员工薪资如何起薪？员工起薪的标准是什么？。但是对于员工起薪的一些大的原则还是一致的：目前还是在职位价值、个人能力、个人历史业绩等方面进行衡量。由于宽带薪酬将带宽拉大，在员工个人上述要素的认定上来不得半点马虎，这就需要与薪酬相关的职位分析、能力素质模型与任职资格体系、绩效考核等人力资源管理系统的支持；同时宽带薪酬将同一职等薪值区间的带宽拉大后，经理对下属员工拥有了更大的薪酬决策权力与空间，你公司薪酬预算控制能力的要求就比较高，否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面。

89人力资源工作者具有丰富的薪酬管理经验

实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的'技能与经验提出很高的要求，你公司必须拥有—支高素质的、专业的薪酬管理队伍。因为推行宽带薪酬需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们更多地担当了你公司“内部薪酬顾问”的角色。他们在与各部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，能提供专业的技术咨询与监督控制。因此，引入宽带薪酬首先就要求你公司拥有一个专业的、高素质的人力资源管理的队伍，要求你公司相关人力资源工作者是宽带薪酬的实施专家。

89公司经理层具有一定的人力资源管理知识与技能

宽带薪酬模式赋予企业的经理层更多参与下属员工薪酬决策的权力，这就要求企业的经理层拥有一定的人力资源管理的知识与技能。如果经理层整体素质不高，缺乏人力资源管理的知识与技能，企业实行宽带薪酬就会困难重重。例如，假设部门经理不能或无法对其下属的员工进行客观的绩效与能力评价，就会破坏宽带薪酬实施的公正性，将宽带薪酬演变为混乱的薪酬管理体系；另外在宽带薪酬的操作实践中，如果各部门都不认同宽带薪酬，无论是出于何种原因，人力资源部将很难发挥其技术支持者角色，成为维护宽带薪酬公正性的“警察”，那么宽带薪酬就真的很难发挥其应有的作用。

89企业组织管理的特点必须具有适应性

如果你公司的组织管理需要的灵活性十分地高，大部分的员工的工作任务没有明确的分工，薪酬水平很难依据职位来界定，就可以重点强调依据员工能力、贡献上的差异，在有限的薪资级别的内部将员工能力与贡献作为判断的基准实现报酬的明显差异化，这就是宽带薪酬的应用。而如果你公司组织结构发展相对成熟，组织结构比较清晰，职位分工也已经基本形成，员工之间的分工根据职位的不同，也越发的明确化；员工的工作内容基本上比较稳定，此时如果硬要减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到极大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致你公司员工队伍的整体动荡不安。

我们在以后的资料中将向你展示一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬管理咨询项目的设计案例。

薪酬设计方案 篇122

薪酬基赐标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的.公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

薪酬设计方案 篇123

薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。

随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。

这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。

笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。

企业特点

Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。

Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：

1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；

2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；

3、薪酬水平的`提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；

4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司H作为重要参考。

Z公司的薪酬理念与方法

东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作；

2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；

为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力；

为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平；

自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

Z公司薪酬福利方案的细节特点

联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：

1、在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间；

2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；

3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用；

4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；

5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；

6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。

薪酬设计方案 篇124

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的'公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

薪酬设计方案 篇125

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作；

（二）岗位职责描述：

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的'时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

薪酬设计方案 篇126

案例背景

北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。

自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。

随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。

通过深入的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题：

1、缺乏内部公平性，同工不同酬现象较严重

目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。

部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其承担的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。

此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

2、薪酬结构单一，缺乏激励型

目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。

在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了企业的长远发展。

顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，具体如下：

一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制

基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的'奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。

二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施

薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。

零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。

但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。

针对此，在深入分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳分配”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。

此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，企业应着重注意以下几个方面：

在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。

新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

薪酬设计方案 篇127

一、销售薪酬方案预警的15项指标：

你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最佳销售薪酬方案的标准：

成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3：组合型方案

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

根据以往的经验，最理想的'组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1. 为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2. 取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

3. 冻结基本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

5. 保证部分激励薪酬

招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。

6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。

7. 完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。

9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时间和更高级的技能）。

10. 按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。

11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

12. 简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。

薪酬设计方案 篇128

现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。下面以S集团为案例来进行详细分析。

S集团中层管理人员薪酬体系现状

S集团有限公司成立于20xx年5月29日。是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。

S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。

S集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制，工资总额不高。近年来，企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。

目前，S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下：

中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。根据S集团当年整体经济效益情况，确定中层管理人员的薪资标准，并报沈阳市财政局批准备案。

在S集团中层管理人员薪酬结构中，基本工资发放的依据是沈阳市人力资源和保障局发布的关于沈阳地区薪资标准的规定，公司将中层管理人员的基本工资定为2200元。中层管理人员的技能工资主要依据中层管理人员工作年限确定的工资，现阶段公司的技能工资主要分为五级：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中层管理人员的岗位工资根据其工作的系列（行政事务系列、技术操作系列、营销揽货系列、前勤工人系列、后勤服务系列）的不同而确定不同的比例，通常的参考依据是劳动强度、技术含量、工作复杂程度之差。年功工资是根据中层管理人员工作指标完成程度，通过考核予以量化、确定金额和比例。S集团固定薪酬主要由基本工资和岗位工资构成，在整个薪酬体系中固定薪酬占比较大（占总薪酬的75%），远远大于浮动薪酬在总薪酬中的占比（25%）。

福利如下：

社会保险：公司依法缴纳养老、医疗、工伤等社会保险。其中养老保险公司缴纳部分为20%，个人缴纳部分为8%；医疗保险公司缴纳部分为10%，个人缴纳部分为2%。

住房基金：公司的住房基金分为住房公积金和住房补贴两部分。其中住房公积金公司缴纳部分为12%，个人缴纳部分为12%；住房补贴(新职工) 公司缴纳部分为15%。

其他福利：S集团的其他福利包括通信补贴、交通补贴以及旅游及带薪假期。

S集团中层管理人员薪酬体系存在的问题

“平均主义”倾向明显

S集团的中层管理人员和普通员工之间在对企业经济效益的贡献率方面存在很大的差异，而中层管理人员与普通员工之间的薪酬差异却较小，明显无法体现根据劳动力的差异来实现差异收入的要求，可见平均主义思想严重削弱了中层管理人员的主题功能，降低了薪酬机制对员工的激励作用。而且集团内的整体薪酬水平低于市场平均水平，企业中层管理人员的薪酬水平低于同业水平，这不仅造成了中层管理人员工作积极性的下降，而且还造成了部分员工离职的现象，从而导致企业岗位效率低下。

现有薪酬体系缺乏激励措施

S集团中层管理人员的薪金采取月薪制。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。虽然在递增，但是幅度较小，激励作用不明显。而奖金的设置幅度和弹性很大，激励作用显著。但是，由于奖金发放的依据是考核结果，而考核结果的主体是被考核人的工作效益。S集团对中层管理人员的工作绩效量化工作不足，对工作效益评价和核算体制僵化，依旧采用落后且保守的平均原则，至此，奖金的刺激和激励作用被完全抹杀。其结果是，最为公司中坚力量的中层管理人员的积极性和主管能动性受到打击，甚至造成人才流失严重。

科学、动态的薪酬管理体系未建立

在S集团中层管理人员薪酬体系中，动态薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的动态激励效果微乎其微。S集团的动态薪酬的设立存在着“先天不足”。因为动态薪酬发放的主要依据是绩效考核结果，但是S集团的绩效考核结果却未能真实反映实际绩效。这里有绩效考核本身不完善、不健全的客观因素，而主要症结在于，薪酬管理者对动态薪酬作用的认识不到位，甚至可以说是完全忽略。这种主观的认为因素使得绩效考核演变成走形式，走过场的“鸡肋式考核”，使得绩效考核成为“利益均沾”的一种纯福利化管理行为。

S集团中层管理人员薪酬体系优化设计

立足于中层管理人员薪酬管理体系的现状，充分运用现代绩效考核管理制度，将S集团中层管理人员的'薪酬体系划分为以下三个部分（基础工资、绩效工资、津贴补贴和福利，其中基础工资又包括岗位工资和工龄工资，津贴补贴包括驻外津贴、午餐补贴、交通补贴、房屋提租补贴）。

基本薪酬

在S集团中层管理人员薪酬体系中，基本薪酬是整个薪酬管理体系中最为稳定的部分。为了避免因为薪酬体系调整增加中层管理人员心理负担，调整后的中层管理人员薪酬体系，将扩大岗位技能工资的涵盖面。即在基本薪酬的基础上，增加两个薪酬项目——岗位技能工资和绩效工资。

岗位技能工资

岗位技能工资是在对中层管理人员的岗位评估的基础上确立的，其确定标准直接体现了各个中层管理人员的岗位技能的高低。结合S集团薪酬体系发展状况，实行浮动评估制度，每六个月评估一次，根据前六个月的评估结果直接影响到后六个月的岗位技能工资数额浮动额度。S集团有限公司中层管理人员各岗位技能工资标准如下：

岗位技能工资标准

工龄工资

S集团中层管理人员的工龄工资标准为：将其加入S集团的那年确定基数，若中层管理人员入职不足5年，则其工龄工资为每年20元，若工作5年但不足10年，则其工龄工资为每年26元，若工作10年以上，则其工龄工资为每年30元。

绩效工资

S集团对中层管理人员的绩效考核由两个部分组成，第一部分是考核中层管理人员所在的部门，第二部分是考核中层管理人员个人。中层管理人员所在的部门的总体成绩和中层管理人员个人的加权平均值即为中层管理人员个人考核成绩。其中对中层管理人员所在的部门的考核由公司组成专门的考核小组进行考核，每个季度的考核成绩在总成绩的25%，每两个季度汇总一次。由专门的考核小组进行加权评定。其考核结果分为四个层次，不同的考核结果对应不同的部门考核系数见下表。

S集团对中层管理人员个人的考核由办公室会同人力资源管理部门组成考核小组进行，每三个月考核一次，S集团薪酬管理委员会负责监督对中层管理人员个人的考核，必要时可以调整考核小组成员或调整考核标准。考核等级分为5个等级（A、B、C、D、E）。每个等级代表了中层管理人员不同的评价标准。

绩效工资考核周期分为两类，季度绩效工资以季度奖金形式发放，一般为薪资的20%左右；年度绩效工资以年度奖金形式发放，奖金应与公司年度整体效益挂钩。季度绩效工资的作用在于能够全方位考核中层管理人员在上一季度的工作总取得的成绩和为公司作出的贡献防止中层管理人员为了私利而损害公司整体利益。中层管理人员的季度绩效工资在下一个季度中按月发放，季度绩效工资的计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数×（部门考核系数*30%+个人考核系数*70%）。

津贴补贴

学位津贴。为提升公司中层管理队伍的整体文化素质，便于引进高素质人才，公司对中层管理人员按其学位发放三年津贴，学位津贴的标准为：学士学位每月200元，硕士学位每月300元，博士学位每月450元。

驻外津贴。参加企业驻外项目，任务完成前需驻外工作的中层管理人员可以享受驻外津贴。在驻外期间按出勤（不含因公出差时间）情况发给生活津贴，该津贴按月发放并纳入中层管理人员月度工资表。具体标准为35元/日。

午餐补贴。考虑中层管理人员工作时间的灵活性，回公司吃中午饭的可能性较小，因此公司在严格考勤的基础上，每日发给在公司中层管理人员10元/日的午餐补贴。

交通费补贴。因管理工作需要不断的在外奔波，加之公司无力为中层管理人员提供专用交通工具，因此，公司决定发给中层管理人员交通费补贴每人每月100元。

房屋提租补贴。公司按中层管理人员应发工资额的13%发给房屋提租补贴，翌年1月份进行调整。另外对自己租房的大中专毕业生实行适当租房补贴，补贴标准为每月100元。

福利

对于S集团有限公司来说，管理层的战略决策主要由中层管理人员负责实施，来至基层的矛盾和问题也主要由中层管理人员来化解，在他们风光的背后往往是常人无法因受的巨大工作压力。因此，在设计中层管理人员福利项目时，必须考虑到中层管理人员的工作责任、专业技能、需要付出的脑力和体力等因素。

出国留学

根据S集团有限公司人力资源管理制度规定，中层管理人员必须大学毕业以上学历，这就意味着中层管理人员对于知识的渴求远远大于其他岗位上的职工。同时，中层管理人员往往处理关乎公司为了发展大计的事务，必须提高中层管理人员的素质，满足中层管理人员的学习愿望。S集团应当制定人才留学计划，并将选派优秀中层管理人员出国留学作为相对稳定福利项目。

拓宽职业生涯道路

S集团有限公司应当打破传统的选、用、育、留人才制度。在日常管理中表现突出的中层管理人员，公司应当破额提拔，鼓励那些敢于担当的年轻中层管理人员勇挑重担。公司应当定期采用讲座和交谈等方式帮助中层管理人员确立正确的职业发展方向。

教育资助

某些低学历中层管理人员继续深造的愿望比较强烈，S集团便可以为这些中层管理人员提供教育培训基金或是直接送这些员工去深造。对于继续学习的中层管理人员公司不仅可以为其报销相关学费，还应当适当调整其工作时间为其学习提供充足时间。

带薪假期

在S集团工作不足4年的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假6天；工作超过4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以带薪休假11天；工作超过9年不足19年的，除法定假日外，每年可以带薪休假20天；工作超过19年以上的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假25天。

薪酬设计方案 篇129

一、薪酬结构

（1）基本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。

（2）年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。

（3）绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。

（4）项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。

（5）其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

二、薪酬水平及固浮比

1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。

2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的`人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。

3.研发人员薪酬结构。

（1）研发经理（首席研发人员）。采用4∶6的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

（2）资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

（3）初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

三、结束语

研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向，但同时必然有考核，在建立研发人员的薪酬激励机制后，也要加强对研发人员的考核，并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告，限期改进；对于不称职的一定要淘汰出研发队伍，这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业经营目标的实现。

薪酬设计方案 篇130

一、销售薪酬方案预警的15项指标：

你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最佳销售薪酬方案的标准：

成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3：组合型方案

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的.公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1. 为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2. 取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

3. 冻结基本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

5. 保证部分激励薪酬

招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。

6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。

7. 完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。

9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时间和更高级的技能）。

10. 按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。

11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

12. 简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。

薪酬设计方案 篇131

一、薪酬结构

（1）基本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。

（2）年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。

（3）绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。

（4）项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。

（5）其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

二、薪酬水平及固浮比

1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。

2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的.不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。

3.研发人员薪酬结构。

（1）研发经理（首席研发人员）。采用4∶6的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

（2）资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

（3）初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

三、结束语

研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向，但同时必然有考核，在建立研发人员的薪酬激励机制后，也要加强对研发人员的考核，并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告，限期改进；对于不称职的一定要淘汰出研发队伍，这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业经营目标的实现。

薪酬设计方案 篇132

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的`10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作；

（二）岗位职责描述：

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

薪酬设计方案 篇133

根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：

一、薪酬构成：

月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励

二、分项说明：

1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。

（1）各级别店铺人员配置标准:

2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。

设置标准同于相应的基本工资的职级。

3、店铺员工福利：

（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准

化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次

将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。

（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。

（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。

（4）餐 费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。

（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。

三、月销售提成：

1、销售指标的分配原则：

（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。

（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。

（3）资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人

指标计算公式：（店铺总指标-专职收银员个人指标总和）÷（店铺总人数－店长人数－专职收银员人数）

（4）专职收银员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：个人销售指标计算 = 店铺总指标÷（店铺总人数－店长人数）×50%

（5）店铺指标按照公平公正原则进行分配，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配；如果属新员工

入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。

四、达标率标准及销售提成公式：

1、达标率标准：

（1）所有店长级别员工销售提成标准：店铺当月总销售目标达标率在80%（含）以上。

（2）资深导购员/导购员、收银员销售提成标准：个人当月销售目标达成率在80%（含）以上。

（3）试用期员工销售提成标准：按各职级达标率为70%（含）以上，转正后按正职员工标准执行。

（4）当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将根据超标额度给予相应的超标团体奖励。

2、销售提成公式：

根据店铺总达标率或个人销售达标率设定: A部分：员工销售提成公式，B部分：超指标团队奖励公式

入职工作不满一个月的.新员工，超指标团队奖励按出勤天数支付。

五、其他奖励：

1、每月销售推广的即时奖：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励（按零售部所出的每月推广活

动方案执行）。

2、销售冠军奖：针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。

（1）每月个人指标100%达标奖：

当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的，则当月获价值200元的公司服装券。

全年有8个月以上100%完成个人销售目标的，则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。

（2）全年月销售额的累积奖:

全年在店铺工作6个月以上，且全年的月销售额的累积为：

各零售区域的最高的前三名，则获公司服装现金券1000元/人,

全国零售系统的最高的前三名，则分别获公司服装券4000，3000，20xx元/人, 并晋升一职级。

(以上两项均可重复获奖!)

3、优秀店长管理奖:

（1）当月店铺100%达标，且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺，其店长于次月内,则获价值400元的服装券。

六、有关规定：

1、作息时间：店铺员工每周工作6天，休息1天，每月合计带薪休息日为4天，每月工作时间不少于正

常工作日×8小时。每天工作8小时，含半小时吃饭时间。

2、日工资核算方法：日工资按（基本工资+岗位津贴+公司福利）/30天计算。非带薪休假的按30天扣除休假天数核算工资。

3、请假：员工请假三天及以上扣除1个带薪日，请假9天及以上扣除2天带薪日，并依次类推。

4、加班规定：

（1）法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一节3天（五月1~3日），国庆节3天（十月1~3日），春节3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司，经同意才可以执行。

（2）加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特殊情况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。

5、业绩考核：

（1）店铺指标达成连续三个月未达到80%的，所有店长或（店铺最高主管）降职和降薪一级，并取消其店铺管理职能。

（2）资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外)，将给予降职,调铺及再培训或辞退处理。

（3）资深导购员在全年的考核中，不能达到8个月完成个人销售的，次年将降级降薪为普通营业员。

（4）店铺员工晋升按：《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。

6、员工试用期：

（1）店铺各级人员的试用期均为2~3个月，相关的操作请见上文。

（2）各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较低程度一级起，三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级：或保留原层级，或提升一个层级，标准参照《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。

（4）试用期的资深/普通导购员如有两个月未达到个人销售标的70%，店长如有两个月未帮助店铺达到80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。

7、制服购买费：

（1）入职店铺的所有员工均按公司标准购买制服，制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起，工作不满4个月的店铺员工离职，制服购买费按40%收取折旧费，余额退还离职员工；满4个月离职的员工，制服费全额退还员工。

（2）离职员工的制服购买费于离职后的两个月后退还。

七、工资发放规定：每月十五日公司以转帐方式统发上月工资（遇节假日顺延）。

八、其他规定按《终端销售精英培训手册》、《终端店铺员工手册》和公司颁布的规章制度执行。

附件：

1、《各级别店铺人员配置标准》

2、《制服要求及化装标准》

3、《相关的培训及考核计划及标准》

4、《零售部终端员工晋升制度》

5、《零售部终端店铺财务制度》

薪酬设计方案 篇134

一、总体收入构成

AB公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映公司员工的知识、技能和经验等因素，是依据公司员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和公司员工的技能因素方面体现了公司员工的贡献。公司员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各公司员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据公司员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是AB正式在册公司员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。

（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称公司员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现公司员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据公司员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位公司员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。公司员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、公司员工初始岗位津贴等级的确定

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。

（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和公司员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

（一）年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对公司员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部公司员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门公司员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门公司员工（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的.收入。

（二）医疗保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（三）失业保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（四）养老保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（五）住房公积金由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响公司员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。

薪酬设计方案 篇135

一、销售薪酬方案预警的15项指标：

你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最佳销售薪酬方案的标准：

成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的'薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3：组合型方案

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1. 为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2. 取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

3. 冻结基本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

5. 保证部分激励薪酬

招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。

6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。

7. 完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。

9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时间和更高级的技能）。

10. 按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。

11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

12. 简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。

薪酬设计方案 篇136

一、总体收入构成

AB公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映公司员工的知识、技能和经验等因素，是依据公司员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和公司员工的技能因素方面体现了公司员工的贡献。公司员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各公司员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据公司员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是AB正式在册公司员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。

（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称公司员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现公司员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据公司员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位公司员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。公司员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、公司员工初始岗位津贴等级的确定

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。

（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和公司员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

（一）年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的'整体经营效益基础上对公司员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部公司员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门公司员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门公司员工（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（三）失业保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（四）养老保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（五）住房公积金由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响公司员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。

薪酬设计方案 篇137

一、数字比例法

数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。

在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的'工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。

提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。

提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的总利益=1350+600=1950元

乙的总利益=20xx+425=2450元

丙的总利益=1350+300=1650元

丁的总利益=675+475=1150元

薪酬设计方案 篇138

所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：

89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。

89适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。

89薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。

89薪资应当鼓励员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。

第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估

该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等

第二步根据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等

第二步设计宽幅薪资架构

在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。

第三步，对每个薪资带宽进行分割，并对每个分割出的等级对能力与贡献要求进行描述。

第三步开展任职资格认证与绩效考核

宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资，因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升，企业还必须构建规范的任职资格认证及绩效考核制度，严格根据明确的薪资评级标准及办法，进行任职资格认证与考核实施，以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。

第四步，薪资切换实施

薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来。薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬。

2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬

我曾经接触过一个民营企业的人力资源总监，他告诉我他们老总要求他引进宽带薪酬。和他们老总沟通过以后我们发现，他们老总对宽带薪酬操作的适应范围根本就不了解，甚至对宽带薪酬的基本内涵都不是特别清楚，他告诉我：“现在宽带薪酬蛮火的，所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢？”

任何一个管理的方法或工具都有其适应的范围和优缺点。在中国，宽带薪酬并不非如网站上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”；我们还发现一些咨询公司所谓的“宽带薪酬咨询案例”，其实并不是真正的宽带薪酬操作设计，而是将传统的薪资模式进行了没有多少价值的“改良”，然后美其名曰“宽带薪酬”。

事实上是否引入宽带薪酬是薪酬战略所需要回答的内容，虽然目前在国内还没有对宽带薪酬认识的“统一权威标准”，但是根据我们的咨询经验“宽带薪酬”是有一定的应用前提条件的：

89薪酬文化能适应变革

我们在前面章节中就提起过：薪酬的变革会牵动企业每一个人的神经，企业在薪酬决策时必须要考虑薪酬文化能否匹配。做企业绝对不是“做学问或赶时髦”，否则如果操作上稍有不慎而引发大面积的人事危机，岂不是成了企业的悲哀？

从目前应用的范围上来看，宽带薪酬的管理模式起源于国外，在欧美国家的企业尤其是跨国企业相对应用的比较广泛，而国内企业运用的相对要少的多。你的公司到底要不要引入宽带薪酬，薪酬文化是你进行决策的一个重要考虑因素：欧美国家的企业与中国企业有着不同的国家文化背景，中国企业员工承认薪资差异的心理承受能力要比国外企业的员工要低的多，而“宽带薪酬”由于拉大了同一职等薪值区间的宽度，使得同职等的员工薪资可能会有很大的差距，因此它对员工薪资差异的心理承受能力要求比较高。

89企业属于技术密集型与创新型

目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬操作方法，在实际操作中每个企业都是根据自身不同的情况而有所调整的。它到底适合哪些企业，目前还没有权威的定论。依我们的经验来看，实施宽带薪酬成功案例的情况能够比较很好地说明它适用企业的类别。从目前情况来看，技术密集、创新型企业实施成功的概率高，而劳动密集型企业实施成功的概率则低。形成这种状况的原因是：技术密集、创新型企业特别强调非等级的组织管理模式，而宽带薪酬正好能与之相契合；而劳动密集型企业则倾向于等级式的组织管理模式，文化导向要求员工“循规蹈矩”，因而不太适合宽带薪酬的运用。由此可见，你公司是否需要实施宽带薪酬与你公司的性质特点有着很强的关联性。

89人力资源其它管理系统能够有效地支持

宽带薪酬的实施还需要其它人力资源管理系统的支持于配合。在宽带薪酬设计与实施时，有一个不容忽视的技术问题——在某薪资一等级中员工薪资如何起薪？员工起薪的标准是什么？。但是对于员工起薪的一些大的原则还是一致的：目前还是在职位价值、个人能力、个人历史业绩等方面进行衡量。由于宽带薪酬将带宽拉大，在员工个人上述要素的认定上来不得半点马虎，这就需要与薪酬相关的职位分析、能力素质模型与任职资格体系、绩效考核等人力资源管理系统的支持；同时宽带薪酬将同一职等薪值区间的带宽拉大后，经理对下属员工拥有了更大的薪酬决策权力与空间，你公司薪酬预算控制能力的要求就比较高，否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面。

89人力资源工作者具有丰富的薪酬管理经验

实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的技能与经验提出很高的.要求，你公司必须拥有—支高素质的、专业的薪酬管理队伍。因为推行宽带薪酬需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们更多地担当了你公司“内部薪酬顾问”的角色。他们在与各部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，能提供专业的技术咨询与监督控制。因此，引入宽带薪酬首先就要求你公司拥有一个专业的、高素质的人力资源管理的队伍，要求你公司相关人力资源工作者是宽带薪酬的实施专家。

89公司经理层具有一定的人力资源管理知识与技能

宽带薪酬模式赋予企业的经理层更多参与下属员工薪酬决策的权力，这就要求企业的经理层拥有一定的人力资源管理的知识与技能。如果经理层整体素质不高，缺乏人力资源管理的知识与技能，企业实行宽带薪酬就会困难重重。例如，假设部门经理不能或无法对其下属的员工进行客观的绩效与能力评价，就会破坏宽带薪酬实施的公正性，将宽带薪酬演变为混乱的薪酬管理体系；另外在宽带薪酬的操作实践中，如果各部门都不认同宽带薪酬，无论是出于何种原因，人力资源部将很难发挥其技术支持者角色，成为维护宽带薪酬公正性的“警察”，那么宽带薪酬就真的很难发挥其应有的作用。

89企业组织管理的特点必须具有适应性

如果你公司的组织管理需要的灵活性十分地高，大部分的员工的工作任务没有明确的分工，薪酬水平很难依据职位来界定，就可以重点强调依据员工能力、贡献上的差异，在有限的薪资级别的内部将员工能力与贡献作为判断的基准实现报酬的明显差异化，这就是宽带薪酬的应用。而如果你公司组织结构发展相对成熟，组织结构比较清晰，职位分工也已经基本形成，员工之间的分工根据职位的不同，也越发的明确化；员工的工作内容基本上比较稳定，此时如果硬要减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到极大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致你公司员工队伍的整体动荡不安。

我们在以后的资料中将向你展示一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬管理咨询项目的设计案例。

薪酬设计方案 篇139

一、薪酬制度设计综述

薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业――员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业激励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，紧密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。

薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，决定政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在激励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保留计划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的激励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的决定了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构，引导优化型需要对薪酬结构进行取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保留计划或是人员体系薪酬机制则需要对内在结构进行考量。

薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资结构选择（包括固定部分、浮动部分的确定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流动、特殊期工资等配套制度）。薪酬结构设计主要考虑工作性质和激励约束效果。

薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。

二、管理人员和技术人员并行薪酬制度设计

就目前实际情况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但激励效果不理想；二是公司处于总量超员、结构缺员的境况。出现问题的原因，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，基本靠管理层级的上升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业发展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一是要能实现管理人员、技术技能人员的“双通道”发展，二是增强薪酬激励效果。就第二点来说，目前实行的绩效工资制度，能部分解决激励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效激励，属于“引导型”。

薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人员与管理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公平性和竞争性，比如我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至管理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导管理人员向生产人员转轨，但是，这样做对公平性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置管理人员与技术人员之间的薪酬结构，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般辅助岗位，使得薪酬激励有重点、有倾斜。激励有效、科学合理是我们操作是的第二大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬激励不足，老病依旧。第三则是需要注重配套措施的建设问题。薪酬制度设计是一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。

综上所述，在管理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下原则：

1.战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括管理人员和技术人员）。

2.针对性与适宜性原则。由于管理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区分主要根据岗位管理职责和履职的到位性，中级管理人员在进行薪酬结构设计时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，其业绩的区分主要根据技术能力要求和实际技能水平，因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。

3.绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的'技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。

4.多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。

5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。

6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得报酬总期望值应与管理人员走管理轨在职业生涯全周期所获期望报酬总额大体一致。只有这样，才能不偏不废。

7.配套协作原则。企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。

三、结论

确定企业管理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中所处位置，它决定着薪酬水平的现实性和可行性，企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度导向性问题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与适宜性），也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。最后，如何保证双轨制下的公平对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满意的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的基础和显著的效果。

薪酬设计方案 篇140

传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：

1、基本工资的设计

业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。

2、奖金的设计

奖金的设计可以通过以下步骤来完成：

（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。

（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。

（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。

3、可变薪酬设计

可变薪酬设计非常适合销售团队的'工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：

（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。

但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。

4、按实际表现来支付薪酬

按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法，上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。

一个销售团队的组织结构的设计，往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相一致。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务，尤其对销售团队的一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。

薪酬设计方案 篇141

一、总体收入构成

AB公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映公司员工的知识、技能和经验等因素，是依据公司员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和公司员工的技能因素方面体现了公司员工的贡献。公司员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各公司员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据公司员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是AB正式在册公司员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。

（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称公司员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现公司员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据公司员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位公司员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。公司员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、公司员工初始岗位津贴等级的确定

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。

（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的`调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和公司员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

（一）年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对公司员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部公司员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门公司员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门公司员工（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（三）失业保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（四）养老保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（五）住房公积金由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响公司员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。

薪酬设计方案 篇142

一、销售薪酬方案预警的15项指标：

你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最佳销售薪酬方案的标准：

成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的`优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3：组合型方案

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1. 为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2. 取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

3. 冻结基本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

5. 保证部分激励薪酬

招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。

6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。

7. 完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。

9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时间和更高级的技能）。

10. 按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。

11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

12. 简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。

薪酬设计方案 篇143

一.薪水制度

一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：

(1)固定薪水制

依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。

(2)薪水加奖金制

除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。

(3)奖金制

薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的.不易。

(4)钟点计薪制：

工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：

固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。

(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。

二.奖金制度

奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：

(1)固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。

(2)依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。

(3)依照部门目标达成状况决定

依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如下：

奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理数总额x固定金额

各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

三.福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

薪酬设计方案 篇144

根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自2xx年1月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的`实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下：

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资：

(1)违反职业道德规范，考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。

4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员，其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。

(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

(四)县服务中心考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

八、相关要求

(一)提高认识，加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大干部职工的切身利益，县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作，组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策，统一思想认识，让每一名干部职工都明白，实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策，奖励性绩效工资不属于干部职工个人，只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

(二)明确任务，认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案，结合工作职能和任务，对工作目标任务进行认真细化、分解，核定每个工作岗位的工作任务，量化指标分值，制定考核细则，由单位集体研究后，经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

(三)严肃纪律，公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律，对工作不负责任，不按规定程序、标准、办法考核的，不按考核结果分配的，造成绩效考核失真、失实的，实行责任追究制。考核结果及时公布，自觉接受群众的监督，同时要做好职工的思想工作，引导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量。

薪酬设计方案 篇145

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的.结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案 篇146

薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。

随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。

这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。

笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。

企业特点

Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。

Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：

1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；

2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；

3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；

4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司H作为重要参考。

Z公司的薪酬理念与方法

东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的.Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作；

2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；

为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力；

为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平；

自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

Z公司薪酬福利方案的细节特点

联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：

1、在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间；

2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；

3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用；

4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；

5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；

6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。

薪酬设计方案 篇147

根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：

一、薪酬构成：

月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励

二、分项说明：

1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。

（1）各级别店铺人员配置标准:

2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。

设置标准同于相应的基本工资的职级。

3、店铺员工福利：

（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准

化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次

将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。

（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。

（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。

（4）餐 费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。

（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。

三、月销售提成：

1、销售指标的分配原则：

（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。

（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。

（3）资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人

指标计算公式：（店铺总指标-专职收银员个人指标总和）÷（店铺总人数－店长人数－专职收银员人数）

（4）专职收银员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：个人销售指标计算 = 店铺总指标÷（店铺总人数－店长人数）×50%

（5）店铺指标按照公平公正原则进行分配，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配；如果属新员工

入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。

四、达标率标准及销售提成公式：

1、达标率标准：

（1）所有店长级别员工销售提成标准：店铺当月总销售目标达标率在80%（含）以上。

（2）资深导购员/导购员、收银员销售提成标准：个人当月销售目标达成率在80%（含）以上。

（3）试用期员工销售提成标准：按各职级达标率为70%（含）以上，转正后按正职员工标准执行。

（4）当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将根据超标额度给予相应的超标团体奖励。

2、销售提成公式：

根据店铺总达标率或个人销售达标率设定: A部分：员工销售提成公式，B部分：超指标团队奖励公式

入职工作不满一个月的新员工，超指标团队奖励按出勤天数支付。

五、其他奖励：

1、每月销售推广的即时奖：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励（按零售部所出的每月推广活

动方案执行）。

2、销售冠军奖：针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。

（1）每月个人指标100%达标奖：

当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的，则当月获价值200元的公司服装券。

全年有8个月以上100%完成个人销售目标的'，则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。

（2）全年月销售额的累积奖:

全年在店铺工作6个月以上，且全年的月销售额的累积为：

各零售区域的最高的前三名，则获公司服装现金券1000元/人,

全国零售系统的最高的前三名，则分别获公司服装券4000，3000，20xx元/人, 并晋升一职级。

(以上两项均可重复获奖!)

3、优秀店长管理奖:

（1）当月店铺100%达标，且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺，其店长于次月内,则获价值400元的服装券。

六、有关规定：

1、作息时间：店铺员工每周工作6天，休息1天，每月合计带薪休息日为4天，每月工作时间不少于正

常工作日×8小时。每天工作8小时，含半小时吃饭时间。

2、日工资核算方法：日工资按（基本工资+岗位津贴+公司福利）/30天计算。非带薪休假的按30天扣除休假天数核算工资。

3、请假：员工请假三天及以上扣除1个带薪日，请假9天及以上扣除2天带薪日，并依次类推。

4、加班规定：

（1）法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一节3天（五月1~3日），国庆节3天（十月1~3日），春节3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司，经同意才可以执行。

（2）加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特殊情况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。

5、业绩考核：

（1）店铺指标达成连续三个月未达到80%的，所有店长或（店铺最高主管）降职和降薪一级，并取消其店铺管理职能。

（2）资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外)，将给予降职,调铺及再培训或辞退处理。

（3）资深导购员在全年的考核中，不能达到8个月完成个人销售的，次年将降级降薪为普通营业员。

（4）店铺员工晋升按：《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。

6、员工试用期：

（1）店铺各级人员的试用期均为2~3个月，相关的操作请见上文。

（2）各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较低程度一级起，三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级：或保留原层级，或提升一个层级，标准参照《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。

（4）试用期的资深/普通导购员如有两个月未达到个人销售标的70%，店长如有两个月未帮助店铺达到80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。

7、制服购买费：

（1）入职店铺的所有员工均按公司标准购买制服，制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起，工作不满4个月的店铺员工离职，制服购买费按40%收取折旧费，余额退还离职员工；满4个月离职的员工，制服费全额退还员工。

（2）离职员工的制服购买费于离职后的两个月后退还。

七、工资发放规定：每月十五日公司以转帐方式统发上月工资（遇节假日顺延）。

八、其他规定按《终端销售精英培训手册》、《终端店铺员工手册》和公司颁布的规章制度执行。

附件：

1、《各级别店铺人员配置标准》

2、《制服要求及化装标准》

3、《相关的培训及考核计划及标准》

4、《零售部终端员工晋升制度》

5、《零售部终端店铺财务制度》

薪酬设计方案 篇148

根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自2xx年1月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下：

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资：

(1)违反职业道德规范，考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。

4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员，其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。

(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

(四)县服务中心考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

八、相关要求

(一)提高认识，加强领导。绩效考核是一项复杂的'系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大干部职工的切身利益，县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作，组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策，统一思想认识，让每一名干部职工都明白，实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策，奖励性绩效工资不属于干部职工个人，只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

(二)明确任务，认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案，结合工作职能和任务，对工作目标任务进行认真细化、分解，核定每个工作岗位的工作任务，量化指标分值，制定考核细则，由单位集体研究后，经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

(三)严肃纪律，公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律，对工作不负责任，不按规定程序、标准、办法考核的，不按考核结果分配的，造成绩效考核失真、失实的，实行责任追究制。考核结果及时公布，自觉接受群众的监督，同时要做好职工的思想工作，引导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量。

薪酬设计方案 篇149

案例背景

北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。

自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。

随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。

通过深入的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题：

1、缺乏内部公平性，同工不同酬现象较严重

目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。

部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其承担的.责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。

此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

2、薪酬结构单一，缺乏激励型

目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。

在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了企业的长远发展。

顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，具体如下：

一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制

基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。

二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施

薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。

零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。

但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。

针对此，在深入分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳分配”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。

此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，企业应着重注意以下几个方面：

在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。

新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

薪酬设计方案 篇150

一、薪酬概念

薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

计划设计本公司薪酬包括以下内容：

月薪制：

1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。

2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)

3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。

4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。

6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险

7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。

年薪制：

1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的`，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。

3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。

4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%

5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

二、岗位类型和薪级

1、岗位类型分为：

A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;

B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工

C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工

D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工

岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算

四个层次：

基础层(初级员工)：1级至3级

骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级

中坚层(中层管理)：9级至12级

核心层(高管)：13级至16级

2、岗位薪级架构表(详见附件1)

3、月薪薪酬计算公式

(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资

(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资

4、年薪薪酬

月度发放计算方式：

全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资

月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发

年度结算

既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资

既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。

三、薪酬晋升与下调

1、根据面试情况确定入职薪级;

2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。

3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。

4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资结构调整措施。

四、薪酬管理

1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。

4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。

5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

五、员工福利

1、福利内容分类

A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金

B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

2、福利费用

全年员工福利费用按照人工成本7%

薪酬设计方案 篇151

根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的.保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自2xx年1月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下：

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资：

(1)违反职业道德规范，考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。

4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员，其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。

(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

(四)县服务中心考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

八、相关要求

(一)提高认识，加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大干部职工的切身利益，县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作，组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策，统一思想认识，让每一名干部职工都明白，实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策，奖励性绩效工资不属于干部职工个人，只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

(二)明确任务，认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案，结合工作职能和任务，对工作目标任务进行认真细化、分解，核定每个工作岗位的工作任务，量化指标分值，制定考核细则，由单位集体研究后，经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

(三)严肃纪律，公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律，对工作不负责任，不按规定程序、标准、办法考核的，不按考核结果分配的，造成绩效考核失真、失实的，实行责任追究制。考核结果及时公布，自觉接受群众的监督，同时要做好职工的思想工作，引导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量。

薪酬设计方案 篇152

薪酬设计方案详解：

第一步：认识员工的需求层次

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的.激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。

薪酬设计方案 篇153

根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自2xx年1月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下：

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资：

(1)违反职业道德规范，考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。

4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员，其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。

(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容，进一步加强对此项工作的'监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

(四)县服务中心考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

八、相关要求

(一)提高认识，加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大干部职工的切身利益，县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作，组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策，统一思想认识，让每一名干部职工都明白，实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策，奖励性绩效工资不属于干部职工个人，只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

(二)明确任务，认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案，结合工作职能和任务，对工作目标任务进行认真细化、分解，核定每个工作岗位的工作任务，量化指标分值，制定考核细则，由单位集体研究后，经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

(三)严肃纪律，公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律，对工作不负责任，不按规定程序、标准、办法考核的，不按考核结果分配的，造成绩效考核失真、失实的，实行责任追究制。考核结果及时公布，自觉接受群众的监督，同时要做好职工的思想工作，引导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量。

薪酬设计方案 篇154

一、数字比例法

数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。

在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。

提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。

提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

乙的'直接利益=1500+450+75=20xx

丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的总利益=1350+600=1950元

乙的总利益=20xx+425=2450元

丙的总利益=1350+300=1650元

丁的总利益=675+475=1150元

薪酬设计方案 篇155

1、 超市计划任务制定办法

（1）超市年基本运行费用

a.房租费

b.水费

c.电费

d.包装费

e.固定资产折旧费

f.人员工资及福利

g.其它费用

（2）上交利润

（3）超市月基本任务制定办法

月基本任务=月营业任务+月非营业任务

营业任务：

非营业任务：

月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。

说明：

（1）营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。

（2）营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。

（3）非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。

2、 超市薪资管理办法

（1）超市各级员工薪资构成

经理、主管（生鲜、杂货）薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

经理（收货、前台）=基本工资+年终奖+员工福利+

技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖

指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖

员工工资（包括一二级员工）=基本工资+年节奖

（2）超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。

（3）年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数（含：营业绩效系数K1、非营业绩效系数K2）、损耗控制（损耗系数K3）、库存管理（库存系数K4）、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。

（4）年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节），本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分（具体标准见员工考核积分表）。

（5）年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。

（6）福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。

3、 绩效工资计算办法

绩效工资部分包括营业绩效系数K1，非营业绩效系数K2，损耗系数K3，库存系数K4

（1）营业绩效系数K1

部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额，月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较，定出营业绩效系数K1，计算方法如下：

K1=（月实际销售额-月基本营业任务）/月基本营业任务

（2）非营业绩效系数K2

部门内主管、经理每月上报预计非营业收入，月底将实际非营业额和预计非营业收入（应高于月基本非营业任务）进行比较，定出非营业绩效系数K2，计算方法如下：

K2=（月实际非营业额-预计非营业收入）/预计非营业收入

（3）损耗系数K3

每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜损耗系数：2%＜K3＜5%（包括：鱼肉、蔬菜）

熟食损耗系数：2%＜K3＜3%（包括：面点、熟食）

杂货损耗系数：K3＜0.5%

（4）库存系数K4

在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进行分解（计划库存、损耗），月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。

K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时上报。

K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

（5）执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己计算当月绩效工资（具体折算办法见绩效积分表），并于公布月销售额后3日内上报主管领导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。

（6）年节绩效奖的发放，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节）。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。

说明：

（1）生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数（K1K2K3K4）按部门月底实际完成情况计算考绩。

（2）部组主管的考绩按部组内四项绩效系数（K1K2K3K4）实际完成情况考核。

（3）部门内技工考绩按损耗系数K3、库存系数K4、产成率、产品质量考绩。

4、 超市人员管理办法

执行超市员工竞争上岗原则

（1）普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工；每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的.一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。

考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。

（2）指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为普通员工。

（3）技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。

（4）领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。

（5）干部级（包括主管和经理）：每半年进行全面考察，考察标准按绩效积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。

薪酬设计方案 篇156

有关银行薪酬设计的资料不是很多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的基本薪酬结构。

一、总体收入构成

AB员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。

（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、员工初始岗位津贴等级的确定

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。

（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

（一）年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的.一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。

薪酬设计方案 篇157

一、体系说明

本企业绩效与薪酬体系设计是按职位划分的，涉及10个职位分别为财务处长、秘书、数据处理科科长、会计科科长、计算机操作员、数据记录员、会计师、高级账目员、初级账目员和打字员。绩效与薪酬体系设计将以以上10个职位来进行等级分类、工资标准和绩效考核。

二、职务技能要求

1、财务处长：会计原理与实践的知识;预算制定、行政管理及投资实践方面的知识;明了国家及地方有关具体会计情景的法律与法规的运用;具备建立、保持、分析和修正财务记录的能力;监控领导下属职员的能力

2、秘书：掌握档案制度、接待等办公室工作方法;程序与设备的知识，函电和报告撰写的知识;正确使用语法修辞知识及一般统计与资料保管方法;能按既定政策与程序，做出正确判断，拟定函电;掌握快速记忆与听写技巧;熟练打字的能力;监督指导助理秘书的能力 3、数据处理科科长：掌握程序规划与分析的原理与技术;编码操作、机器程序、设备运转与维修的原理与技术知识;会计原理、统计方法、符号逻辑及监控技术与方法的知识;能对复杂程序及加工中心进行分析

4、会计科科长：掌握复式簿记记法及其实践的知识;办公室管理实践与知识 制备财务报表的能力;制备涉及收、支账目的日记分录帐的能力;能监督领导其他会计与办公室人员

5、计算机操作员：掌握电子计算机系统及其有关专用输入和输出装置的知识 ;能操作多种数据设备;能监控复杂的计算机并采取正确行动纠正机器的问题;能遵守书面指令;能进行算术运算并校核报告及报告格式的正误

6、数据记录员：具备键盘输入数据的能力;能完成常规办公室职员工作;能遵守口头书面命令

7、会计师：具备会计原理、会计实践做法与程序的知识;能设计和建立适当会计方法、报表与程序;能与他人沟通交流会计信息

8、高级账目员：应掌握财务簿记工作中使用的方法与词汇的知识;能迅速而准确地把财务信息登账并进行算术运算;能制备和检查财务报表、工资单、发票与报告

9、初级账目员：要掌握财务簿记方法与程序的知识;办公室一般工作方法与实践的知识;能给财务数据登账并迅速准确地进行算术运算;能操作办公用机器并学会操作簿记机器;能遵守口头和书面命令

10、打字员：掌握基本的算术与语言正确运用的知识;能完成日常办公室工作;能遵守上级的口头与书面指示 ;具有一定的'打字速度

三、职位分类

管理类包括财务处长、数据处理科科长、会计科科长 技术类包括计算机操作员、数据记录员、打字员

财务类包括高级账目员、初级账目员、会计师

四、薪酬构成

薪酬总额是由固定工资总额、浮动工资总额和附加工资总额构成的，如下图 ——基本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资 与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)

薪酬总额 浮动工资总额岗位工资(员工岗位工资主要取决于当前的岗位性质) 奖金(与公司对其考核结果和公司年度经营情况挂钩)

国家规定福利(由员工薪点数和固定薪点值决定)

企业补充福利(由员工的年龄、工龄和薪点数决定) 附加工资总额 自助福利(由员工的薪点数和绩效决定) 补贴及纳税

(预定范围内由企业承担，超出范围的由员工个人承担)

(一)、固定工资

固定工资是薪酬结构中相对固定的部分，是为了保障员工的基本生活而设定的，主要为岗位工资、技术工资。

固定工资=基本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资 固定工资作为以下项目的计算基数：

1、加班津贴的计算基数; 2、各种假别工资的计算基数; 3、外派受训人员薪酬计算基数; 4、其他薪酬基数。

(二)绩效工资

绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分，体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。

绩效工资=个人考核系数X职位绩效基数

(三)、岗位工资

岗位工资适用于各种职系，从岗位相对价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。

月度岗位工资=岗位薪酬基数X岗位系数+工龄工资(岗位薪酬基数，根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水平分，确定不同职系中各职级的岗位薪酬基数。公司可以通过岗位薪酬基数的调整实现对员工薪酬水平的调整)

(四)奖金

奖金是薪酬结构中浮动的部分，是体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果，依据公司整体经营业绩，核定发给全体或部分员工的超值奖励，包括年终奖和特殊贡献奖。

年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项，体现了公司年度效益、各部门的年度绩效一级员工个人年度工作表现。

个人年终奖=个人全年绩效工资总额X个人年度考核平均系数

特殊贡献奖是指在鼓励员工的出色业绩和持续努力而设立的奖项，目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。管理者不参与此奖评选。

(五)附加工资

为增强公司的凝聚力，吸引和留住优秀人才，公司为员工提供优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利。

附加工资的确定基础由国家相关规定决定， 包括国家规定福利、企业补充福利、公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的自助福利等各项津贴和福利待遇。公司为员工所办理保险主要是基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例缴纳，公司与员工各承担一部分，按照公司相关规定具体执行。

五、绩效考核

本表内的考核项目和考核标准仅限本设计方案使用，共考核包括管理类、技术类、财务类和行政类在内的10个职位。

薪酬设计方案 篇158

一、合理设计薪酬水平；

1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：

1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；

1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况；

1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况；

1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；

1.1.5了解本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的意见和建议；

1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况，及对未来薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。

1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；

1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。

二、合理设计薪酬结构；

2.1制定薪酬结构的策略。

销售人员的薪酬结构策略常见的'有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评制。

2.2，明确薪酬结构的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。

三、制定考核与激励机制。

3.1优化绩效考核制度：

3.1.1以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做到公平公正；

3.1.2科学制定考核目标，量化与细分目标；

3.1.3合理分配KPI指标的权重，所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回款等；

3.1.4让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行；

3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。

3.2 善用薪酬激励：

3.2.1做好外部激励，提升薪酬水平；

3.2.3做好内部激励，帮助员工成长，使员工与企业共同发展进步。

薪酬设计方案 篇159

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的`收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。

薪酬设计方案 篇160

随着社会经济的发展，人民生活水平逐渐提高，福利待遇也越来越完善。对待工作，普遍的要求也越来越高，除了有竞争力的薪酬元素外，福利待遇也是人才选择企业的重要因素之一。针对这种客观现实，很多企业都在尝试制定出更加合理的薪酬福利方案，以满足人才对企业的预期。

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1、体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2、参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1、强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2、加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3、发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的'薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇161

一、薪酬概念

薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

计划设计本公司薪酬包括以下内容：

月薪制：

1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。

2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)

3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。

4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。

6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险

7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。

年薪制：

1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。

3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。

4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%

5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

二、岗位类型和薪级

1、岗位类型分为：

A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;

B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工

C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工

D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工

岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算

四个层次：

基础层(初级员工)：1级至3级

骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级

中坚层(中层管理)：9级至12级

核心层(高管)：13级至16级

2、岗位薪级架构表(详见附件1)

3、月薪薪酬计算公式

(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资

(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资

4、年薪薪酬

月度发放计算方式：

全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资

月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发

年度结算

既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资

既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。

三、薪酬晋升与下调

1、根据面试情况确定入职薪级;

2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。

3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。

4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资结构调整措施。

四、薪酬管理

1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。

4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。

5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

五、员工福利

1、福利内容分类

A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金

B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

2、福利费用

全年员工福利费用按照人工成本7%

薪酬设计方案 篇162

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的`身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案 篇163

一、薪酬结构

（1）基本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。

（2）年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。

（3）绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。

（4）项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。

（5）其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

二、薪酬水平及固浮比

1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。

2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的.概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。

3.研发人员薪酬结构。

（1）研发经理（首席研发人员）。采用4∶6的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

（2）资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

（3）初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

三、结束语

研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向，但同时必然有考核，在建立研发人员的薪酬激励机制后，也要加强对研发人员的考核，并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告，限期改进；对于不称职的一定要淘汰出研发队伍，这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业经营目标的实现。

薪酬设计方案 篇164

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作；

（二）岗位职责描述：

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的.总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

薪酬设计方案 篇165

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的'业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就这样6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇166

现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。下面以S集团为案例来进行详细分析。

S集团中层管理人员薪酬体系现状

S集团有限公司成立于20xx年5月29日。是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。

S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。

S集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制，工资总额不高。近年来，企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。

目前，S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下：

中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。根据S集团当年整体经济效益情况，确定中层管理人员的薪资标准，并报沈阳市财政局批准备案。

在S集团中层管理人员薪酬结构中，基本工资发放的依据是沈阳市人力资源和保障局发布的关于沈阳地区薪资标准的规定，公司将中层管理人员的基本工资定为2200元。中层管理人员的技能工资主要依据中层管理人员工作年限确定的工资，现阶段公司的技能工资主要分为五级：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中层管理人员的岗位工资根据其工作的系列（行政事务系列、技术操作系列、营销揽货系列、前勤工人系列、后勤服务系列）的不同而确定不同的比例，通常的参考依据是劳动强度、技术含量、工作复杂程度之差。年功工资是根据中层管理人员工作指标完成程度，通过考核予以量化、确定金额和比例。S集团固定薪酬主要由基本工资和岗位工资构成，在整个薪酬体系中固定薪酬占比较大（占总薪酬的75%），远远大于浮动薪酬在总薪酬中的占比（25%）。

福利如下：

社会保险：公司依法缴纳养老、医疗、工伤等社会保险。其中养老保险公司缴纳部分为20%，个人缴纳部分为8%；医疗保险公司缴纳部分为10%，个人缴纳部分为2%。

住房基金：公司的住房基金分为住房公积金和住房补贴两部分。其中住房公积金公司缴纳部分为12%，个人缴纳部分为12%；住房补贴(新职工) 公司缴纳部分为15%。

其他福利：S集团的其他福利包括通信补贴、交通补贴以及旅游及带薪假期。

S集团中层管理人员薪酬体系存在的问题

“平均主义”倾向明显

S集团的中层管理人员和普通员工之间在对企业经济效益的贡献率方面存在很大的差异，而中层管理人员与普通员工之间的薪酬差异却较小，明显无法体现根据劳动力的差异来实现差异收入的要求，可见平均主义思想严重削弱了中层管理人员的主题功能，降低了薪酬机制对员工的激励作用。而且集团内的整体薪酬水平低于市场平均水平，企业中层管理人员的薪酬水平低于同业水平，这不仅造成了中层管理人员工作积极性的下降，而且还造成了部分员工离职的现象，从而导致企业岗位效率低下。

现有薪酬体系缺乏激励措施

S集团中层管理人员的薪金采取月薪制。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。虽然在递增，但是幅度较小，激励作用不明显。而奖金的设置幅度和弹性很大，激励作用显著。但是，由于奖金发放的依据是考核结果，而考核结果的主体是被考核人的工作效益。S集团对中层管理人员的工作绩效量化工作不足，对工作效益评价和核算体制僵化，依旧采用落后且保守的平均原则，至此，奖金的刺激和激励作用被完全抹杀。其结果是，最为公司中坚力量的中层管理人员的积极性和主管能动性受到打击，甚至造成人才流失严重。

科学、动态的薪酬管理体系未建立

在S集团中层管理人员薪酬体系中，动态薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的动态激励效果微乎其微。S集团的动态薪酬的设立存在着“先天不足”。因为动态薪酬发放的主要依据是绩效考核结果，但是S集团的绩效考核结果却未能真实反映实际绩效。这里有绩效考核本身不完善、不健全的客观因素，而主要症结在于，薪酬管理者对动态薪酬作用的认识不到位，甚至可以说是完全忽略。这种主观的认为因素使得绩效考核演变成走形式，走过场的“鸡肋式考核”，使得绩效考核成为“利益均沾”的一种纯福利化管理行为。

S集团中层管理人员薪酬体系优化设计

立足于中层管理人员薪酬管理体系的现状，充分运用现代绩效考核管理制度，将S集团中层管理人员的薪酬体系划分为以下三个部分（基础工资、绩效工资、津贴补贴和福利，其中基础工资又包括岗位工资和工龄工资，津贴补贴包括驻外津贴、午餐补贴、交通补贴、房屋提租补贴）。

基本薪酬

在S集团中层管理人员薪酬体系中，基本薪酬是整个薪酬管理体系中最为稳定的部分。为了避免因为薪酬体系调整增加中层管理人员心理负担，调整后的中层管理人员薪酬体系，将扩大岗位技能工资的涵盖面。即在基本薪酬的基础上，增加两个薪酬项目——岗位技能工资和绩效工资。

岗位技能工资

岗位技能工资是在对中层管理人员的岗位评估的基础上确立的，其确定标准直接体现了各个中层管理人员的岗位技能的高低。结合S集团薪酬体系发展状况，实行浮动评估制度，每六个月评估一次，根据前六个月的评估结果直接影响到后六个月的岗位技能工资数额浮动额度。S集团有限公司中层管理人员各岗位技能工资标准如下：

岗位技能工资标准

工龄工资

S集团中层管理人员的工龄工资标准为：将其加入S集团的那年确定基数，若中层管理人员入职不足5年，则其工龄工资为每年20元，若工作5年但不足10年，则其工龄工资为每年26元，若工作10年以上，则其工龄工资为每年30元。

绩效工资

S集团对中层管理人员的绩效考核由两个部分组成，第一部分是考核中层管理人员所在的部门，第二部分是考核中层管理人员个人。中层管理人员所在的部门的总体成绩和中层管理人员个人的加权平均值即为中层管理人员个人考核成绩。其中对中层管理人员所在的部门的考核由公司组成专门的.考核小组进行考核，每个季度的考核成绩在总成绩的25%，每两个季度汇总一次。由专门的考核小组进行加权评定。其考核结果分为四个层次，不同的考核结果对应不同的部门考核系数见下表。

S集团对中层管理人员个人的考核由办公室会同人力资源管理部门组成考核小组进行，每三个月考核一次，S集团薪酬管理委员会负责监督对中层管理人员个人的考核，必要时可以调整考核小组成员或调整考核标准。考核等级分为5个等级（A、B、C、D、E）。每个等级代表了中层管理人员不同的评价标准。

绩效工资考核周期分为两类，季度绩效工资以季度奖金形式发放，一般为薪资的20%左右；年度绩效工资以年度奖金形式发放，奖金应与公司年度整体效益挂钩。季度绩效工资的作用在于能够全方位考核中层管理人员在上一季度的工作总取得的成绩和为公司作出的贡献防止中层管理人员为了私利而损害公司整体利益。中层管理人员的季度绩效工资在下一个季度中按月发放，季度绩效工资的计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数×（部门考核系数x30%+个人考核系数x70%）。

津贴补贴

学位津贴。为提升公司中层管理队伍的整体文化素质，便于引进高素质人才，公司对中层管理人员按其学位发放三年津贴，学位津贴的标准为：学士学位每月200元，硕士学位每月300元，博士学位每月450元。

驻外津贴。参加企业驻外项目，任务完成前需驻外工作的中层管理人员可以享受驻外津贴。在驻外期间按出勤（不含因公出差时间）情况发给生活津贴，该津贴按月发放并纳入中层管理人员月度工资表。具体标准为35元/日。

午餐补贴。考虑中层管理人员工作时间的灵活性，回公司吃中午饭的可能性较小，因此公司在严格考勤的基础上，每日发给在公司中层管理人员10元/日的午餐补贴。

交通费补贴。因管理工作需要不断的在外奔波，加之公司无力为中层管理人员提供专用交通工具，因此，公司决定发给中层管理人员交通费补贴每人每月100元。

房屋提租补贴。公司按中层管理人员应发工资额的13%发给房屋提租补贴，翌年1月份进行调整。另外对自己租房的大中专毕业生实行适当租房补贴，补贴标准为每月100元。

福利

对于S集团有限公司来说，管理层的战略决策主要由中层管理人员负责实施，来至基层的矛盾和问题也主要由中层管理人员来化解，在他们风光的背后往往是常人无法因受的巨大工作压力。因此，在设计中层管理人员福利项目时，必须考虑到中层管理人员的工作责任、专业技能、需要付出的脑力和体力等因素。

出国留学

根据S集团有限公司人力资源管理制度规定，中层管理人员必须大学毕业以上学历，这就意味着中层管理人员对于知识的渴求远远大于其他岗位上的职工。同时，中层管理人员往往处理关乎公司为了发展大计的事务，必须提高中层管理人员的素质，满足中层管理人员的学习愿望。S集团应当制定人才留学计划，并将选派优秀中层管理人员出国留学作为相对稳定福利项目。

拓宽职业生涯道路

S集团有限公司应当打破传统的选、用、育、留人才制度。在日常管理中表现突出的中层管理人员，公司应当破额提拔，鼓励那些敢于担当的年轻中层管理人员勇挑重担。公司应当定期采用讲座和交谈等方式帮助中层管理人员确立正确的职业发展方向。

教育资助

某些低学历中层管理人员继续深造的愿望比较强烈，S集团便可以为这些中层管理人员提供教育培训基金或是直接送这些员工去深造。对于继续学习的中层管理人员公司不仅可以为其报销相关学费，还应当适当调整其工作时间为其学习提供充足时间。

带薪假期

在S集团工作不足4年的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假6天；工作超过4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以带薪休假11天；工作超过9年不足19年的，除法定假日外，每年可以带薪休假20天；工作超过19年以上的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假25天。

薪酬设计方案 篇167

一 、目的

一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展

二、管理职责

（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

三、 薪酬管理的基本原则

（一）公平性原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

（三）公正性原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的`贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

（四）适度性原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

（五）平衡性原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

薪酬设计方案 篇168

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的`薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。